作者文章归档：罗建幸
2007－2008年，尽管深受达能达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。
而娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进，原因到底何在？
娃哈哈为什么能够成功？而且连续20年持续的成功？除...
娃哈哈，1987年，三个人，14万元借款，白手起家，2007年营业规模超250亿元。自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。
娃哈哈，无疑是中国最成功的企业之一；企业创始人――
那宗庆后与娃哈哈是怎样成功的呢？其中最关键的成功因素到底是什么？是不是真的是联销天下――网络致胜？是不是真的是广告轰炸――品牌致胜？其持续成功的核心奥秘到底在哪儿？娃哈哈的各个经营要素：企业战略、营销4P、组织构架、人力资源、企业文化等等是不是真的值得我们学习？是不是真的如娃哈哈人所言“想学...
杭州仲裁官司的败退：
根据最新消息，“娃哈哈转让合同无效”仲裁一案，达能败退。这意味着娃哈哈集团自始而终都是“娃哈哈”商标的合法拥有者――这是对达能欲强行并购娃哈哈法理上的致命打击！
其实，自从娃哈哈方得到国家商标局的“尚方宝剑”――“娃哈哈商标不同意转让”函件公布后，旁观者都...
――拥护民族品牌之爱国情。娃哈哈与联想、海尔一样，是中国企业的骄傲，是难得的有世界影响力的中国品牌。娃哈哈又与联想、海尔不一样，她不是偶尔才购买一次的耐用消费品，她是伴随我们日常生活左右的大众消费品品牌，数百亿瓶的娃哈哈口服液、果奶、纯净水伴随着，见证了一代代的中国人，特别是少年儿童的快乐健康的成长。犹如可口可乐代表者美国文化和民族自豪感，娃哈哈也已经是自强不息中国品牌的代表。如果让娃哈哈品牌落入达能之手，中国的亿万民众一定不答应。只要是中国人，有民族心、爱国心的中国人，都一定会支持娃哈哈这一方。
――对企业家宗庆后的尊敬之情...
不得不承认，由于历史的原因（娃哈哈资本运作经验不足，对商标价值不够重视，市场融资环境困难，政府当年招商引资崇洋媚外等），娃哈哈在法理上陷入被动（达能在合资公司中拥有51％股权，而合资拥有娃哈哈商标的独家使用权，若合资公司以外的公司使用商标需经过合资公司董事会认可）。
虽然法理上可能略亏，但是，基于达能犯下急于求成的错误，也基于娃哈哈的天时、地利人和所拥有的N张王牌，基于娃哈哈方绝对的情理优势，笔者认为：娃哈哈达能股权之争，娃哈...
2007年4月，娃哈哈达能股权之争事件在财经界引起惊天巨浪。6月，巨浪再起，达能在欧洲对娃哈哈4家关联企业及宗庆后先生提起国际仲裁，而宗庆后则主动提出辞去合资公司董事长职务。
表面看来，达能已经反守为攻，而娃哈哈方则转攻为守。而实质是――――达能的强硬策略一错再错，最终不仅在娃哈哈事件中将一无所获，在中国的其他产业领域也必将没有明天；娃哈哈方的宗庆后则是真正的谋略高手，以退为进，成功的金蝉脱壳，摆脱达能，组建新公司开创新天地！！！
达能是典型的西方资本杀手，利用中国企业的不成熟，成功入股并购乐百氏、蒙牛、汇源等优秀企业，坐享中国经济增长的成果。但是其自身经营能力的确比较...
此次娃哈哈达能事件中，失去天时地利人和的达能处于相对不利的地位。如果达能能够率先让步，以柔克刚，或许就不是现在双方彻底决裂、两败具伤的局面。
其顽固不化的短视的职业经理人（那个财务出身的范易谋，似乎没什么脑子，真是亏待了这么好的中文译名），只知道就事论事，以硬碰硬，企图通过O&M公关以及“现代汉奸”们的力量，将矛头直接针对宗庆后及其家人，甚至使用下三烂手段――雇佣保安公司监视、跟踪宗庆后等等。而雇佣的“汉奸”们在歇斯底里的反复鼓吹“要遵守合同，遵守规则”。
在这儿，我倒要反问这些“汉奸&rdq...
但，客观而言，重大的原创性的新发明，新产品（如电话、电视、电脑等等）乃几十年甚至几百年一遇，我们普通的企业可望而不可求。
除了原创型新产品外，营销学中定义的新产品还包括换代新产品、改良新产品、模仿新产品（市场中的老产品，但却是企业自身的新产品）、进入新市场的老产品（开发新区域，发现新用途）等。
这其中，如何寻找、研发换代或者改良型的新产品成为企业营销部门或研发部门的核心任务之一。
其实，换代或者改良型新产品的开发并不太难，只要我们认真研究目标顾客未被满足的各种需...