作者文章归档：豆世红
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华为任职资格管理的特点
国内任职资格咨询专家、德为资深顾问豆世红
很多中国民营企业业务发展迅速，公司规模扩张很快，但是业务管理和研发管理人员极度缺乏。业务人员和研发人员的业务能力都不错，但是管理能力明显缺乏，每年的干部提拔没有标准，公司领导层对很多拟提拔的干部根本就没有听说过，很难以自己的感觉和经验来做任命决策。所以，公司迫切需要建立任职资格体系，来解决人才需求问题。但是怎么做，做的标准和过程是怎么样？不是很清楚。
公司到了一定的规模，必须要建立人才培养机制来解决组织发展中人才瓶颈。华为公司在90年代中期也面临同样的问题，主要是通过建立任职资格体系来解决的...
对于那些一刀切的、针对性不强的培训，业务主管已经感到厌倦，企业需要手术刀式的人才培养解决方案，能精准的针对业务问题，基于任职资格的人才培养体系有效的回答了这个问题……
手术刀式的人才培养解决方案
——...
任职资格与绩效考核都关乎对人的考核评价，不同的是，绩效考核关注把事情做好，任职资格关注一开始就做正确的事；绩效考核强调结果导向，任职资格先培养做事的能力，重点在过程，最后还是回归到结果；绩效考核重点在当期业绩，任职资格关注一个长期的表现……
任职资格与绩效考核的区别
——做正确的事情与把事情做正确
德为咨询 谢安
任职资格评价与绩效考核，表面看来，似乎都是对人的考核评价，其实有着非常大的区别，主要体现在以下几个方面。
1、 考量的假设不同
在西...
本文摘要：
1. 知识经济下，对人的管理是21世纪管理的中心
2. 华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理
3. 德为咨询归纳出任职资格管理的两大使命：管好大脑，看好手脚
4. 任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一
一、要管“事”，更要管“人”
任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。
“办公司就是办人” ——柳传志
在管理经典《管理的实践》一书中，德
大约在2003年前后，素质模型在国内刮起了一阵旋风，从理念到实践，在咨询机构和企业人力资源主管的合力下，大有一起而上之势，更有人提出以基于素质的人力资源管理体系取代传统的人力资源模型的主张，不少人甚至将2003年称作人力资源领域的“素质年”。两三年过去了，这阵风似乎逐渐平静下来，再回头去看看那些在国内素质模型率先实践的企业，以及考察那些即将在该方面所有动作的企业，我们更多的感到素质模型在国内的落地、生根远远没有当初预期的那样乐观，相反，它还需要一个漫长的过程。因此，结合这些年来大量企业的实践，本文将重点谈谈企业在素质模型实施过程中的一些主要难点，并作相应的解析。
任职资格管理是整个企业管理基础平台，它是文化生根的土壤，通过不同职位知识、技能、价值观、行为准则、成果贡献要求的个性化设计，能使公司文化转化为员工的行为。是真正实现企业文化从“墙”上到“地”上的有效管理技术。
首先，任职资格管理本身代表着一种文化。
一、绩效导向。整个任职资格管理的内容分为三个部分：投入（通过知识、技能的投入）、过程（在工作中的行为表现）、产出（在工作的成果）。工作产出是任职资格管理的落脚点。工作产出包括三部分：本职位的业绩、人员的培养、文化的传播。通过对任职者资格等级的认证，确保任职者在...