《战国策》说，谋臣范睢向秦王进言，“王不如远交而近攻，得寸则王之寸，则尺亦王之尺也。今舍此而远攻，不亦缪（“缪”即谬）乎？

　　在中国的历史上，魏人范雎面对六国合纵局面，在外交战略上帮助秦王制定远交近攻策略：与距离较远楚、齐、燕三国用“交”的策略，怀柔政策，而对距秦较近的韩、魏、赵三国则是用拳头武力征服。通过历史上这一著名的“远交近攻”，秦王成就霸业，实现了对国家的统一。

　　对于酒类营销企业而言，同样需要远交近攻策略。这是由企业的实力、行业的特性与酒类营销的竞争环境决定的。

　　在...

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　　促销初衷乃是四两拨千斤，而现实促销却难尽如人意：要么让诸多企业血溅战袍，要么赔夫人、折兵；到头来是能做些竹篮打水的买卖。促销的“成长烦恼环”一时成了企业家迈不过的“砍”。

　　何谓“成长烦恼”呢，也许下则案例能说明道理：

　　我的一位原来的同事在河北一家方便面企业做营销总监，晚上一如既往的给我电话牢骚：自己做了八年的营销到头来不会做业务了。现在方便面的促销真的很难作。如果不做促销，产品在货架上根本不动，而促销下来效果却收效甚微。促销一停，结果涛声依旧。经过了近八个月的促销，销量与去年持平，如果考虑成本...

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　　昨晚，山西一啤酒企业老总给我打来电话，虽然话语匆匆，我还是听明白了其中缘由：W企业生产的啤酒品牌知名度不高，前几年由于市场竞争不是太强，企业生存勉强过的去，随着近半年青岛、雪花等大品牌的介入，Ｗ企业的市场出现了一系列问题：

　　１原材料的涨价、竞争的加剧，促使Ｗ企业产品升级，推出了系列中高档系列产品。但很多经销商不愿意经销该企业的中高档产品，短期内在晋北市场找不到经销商。

　　２Ｗ企业推出的升级产品，价位上比以前产品稍高，但是该产品的形象、质量与盈利能力绝对过硬，但是大都数经销商对推广新产品信心、缺乏积极性；

　　３由于Ｗ企业的产品定位为中档产品，前期主要以开发餐饮...

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　　C啤酒是H省第一啤酒品牌，近二十多年地发展，使该企业资金、网络和人才在省内市场优势凸显，随着经济的发展，为适应啤酒发展的新的趋势，C啤酒高层高瞻远瞩，适时地提出布局全国市场的战略，近十年的跑马圈地，目前在国内布局已基本完成。按说企业做得风生水起，企业的领导们应该是高枕无忧，但是他们却苦不堪言，最近四、五年时间，由于企业忙于市场的扩张，是企业无暇顾及市场的发展，是C企业在营销FromEMKT.com.cn、人才、资金上出现断档。自2005年以来，企业就意识到企业的发展遇到阻碍，只是找不到出路，摆在企业面前的问题多多：企业原来的市场多集中在中西部农村低端市场，随着市场逐步扩大，C企业的市...

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　　酒类营销中，终端运作在人们的意识里应该是白酒企业的专利，随着营销的升级与竞争的加剧，啤酒企业运作终端市场逐渐风生水起，甚嚣尘上，虽然每个厂家都热情高涨、踌躇满志，但是经过一段时间的运作，厂家、商家往往是难逃“终端陷阱”的厄运。

　　终端成了考验厂家、商家的一句“魔咒”：“不做终端等死、做终端找死”。众多企业不知该如何跨越。这一迷茫与无措由啤酒营销的特殊性决定的，因为，啤酒终端运作有诸多不同于白酒运作特性：

　　啤酒终端运作特性：

　　特性一：操作空间相对较小。

　　业内称啤酒操作为&ldq...

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　　对于大部分经销商来说，选个好产品如同选好女婿一样难，由于竞争的加剧，产品的生命周期越来越短，如何才能在“乱花渐欲迷人眼”的产品群中选择一款适于自己经营的产品，成了众多商家的难题，

　　现在酒类企业的竞争是“你方唱罢我登场”，哪些企业才能笑到最后，在选择新品时，没有任何的依据、找不到标准，很多经销商是难以预料，不知天空哪片云彩会下雨，笔者结合多年一线经验，谈点自己的想法：

　　第一、宏观把握

　　一、经营资信：酒类经销商尤其是白酒经销商在选择新品是一定要考虑到企业的资信，这是一个新品在市场上能否运作成功的关键，白酒企业有...

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　　几乎所有的营销人刚踏入这个行业时都是踌躇满志，年少的轻狂写在脸上，经历过一些坎坷后，些许的营销人能够执著坚定、从容不迫，从而对生活、对工作变得游刃有余，不能否认，也有一些营销人在每天的不停的奔波中学会类随波逐流。

　　工作的压力在一天天增大、生活的激情在一点点丧失，这就是营销人现状，面对生活，我们将何去何从呢

　　——————营销人唤起你的激情。

　　一、从青蛙的故事说起

　　昨晚从网上看到一副漫画，内容是这样的：从前，有一群青蛙组织了一场攀爬比赛，比赛的终点是：一个非常高的铁塔的塔顶一大...

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　　20%的大客户贡献80%的收入，大客户可谓举足轻重！然而，大客户拒绝率高、开发周期长、采购流程复杂……大客户业务看起来挺美，做起来挺难！

　　2007年的初春，春寒料峭，乍暖还寒。A啤酒企业已紧锣密鼓开始新的一年的最繁忙的工作：新品推广、铺市、拉动等，作为A啤酒企业的多年来的基地市场，安阳市此刻却按兵不动，多少让人有点蹊跷。凭直觉，那里一定是出了大问题。

　　不到三天，那里经理给我打来电话“我这里经销商出点麻烦，市场要瘫痪了，如果手头没有太要紧的事，请过来帮我两天忙”。否则，他是万事不求人。我疑惑，但还是驱车去了安阳市。...

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　　核心员工是公司的骨干，是企业的最珍贵资源，虽然诸多企业都明白这个道理，近年来在很多企业人才浪费的现象依然严重，特别是本土企业的销售部门。

　　一、核心员工的悖论。

　　1、能力强VS难管理。核心员工的工作能力非常强，这些员工一般都有自己的思路和想法，操作上经常有创新之举，能给企业带来较大的利润，但是，这部分员工比较难管理，他们的做法经常和一般员工不同，有较强的自尊心，因此在管理上主管应总结出一套自己的方法，而不是因噎废食。

　　2、容易招聘VS忠诚度低。虽然核心员工的能力强、富有经验，有的甚至在多个企业任过职，这类人才在人才市场上很容易招聘，问题的关键是这类员工的忠...

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　　对啤酒一批经销商的管理很多企业很大一部分上还停留在如何控制阶段，尽管很多企业每天都在谈大客户管理、经销商管理，而真正的把经销商纳入管理范畴的企业却很少，其实，在对经销商的管理上很重要的一条原则就是：养而后动。

　　养——即培养和维护。

　　一、确定目标：

　　企业培养经销商的目标，是把经销商培养得如狼似虎，而不是把他们培养成“豺狼和猛虎”。这是因为养虎只能为患。针对经销商的特性和营销环境的变化，企业应根据自身发展的需要确定养的目标与方向：

　　1转型目标：经销商的转型确实是诸多企业非常头疼的事，这是因为一是经销商...

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