第一，章程怎么修改和调整

　　章程怎么改，第一是硬调整：1，如果你大股东的比例超过了2/3、67%，你大股东随便召集一个股东大会，以股东大会的名义可以随意修改章程。2，如果你没有超过67%，但是你们公司里的股东来来去去，经常出资变更，股东变更，那么可以利用出资变更、股东变更之机，谋求调整章程，如果对于一些中小股东不注意，或者在调整过程当中，你超过67%，那恭喜，可以进行调整了。3，收买其他中小股东，让他的股份跟你的股份加起来超过67%，那你又可以左右章程的调整，这属于硬调整的做法。

　　第二，软调整：1，就是章程我也许调整不了，但是运作过程当中，我可以进行实际操纵，去影响...

Read more

　　由于母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。这时，作为母公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于母公司。

　　在母公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害母公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响母公司的利益。而我...

Read more

　　良好的开局是成功的一半，然而不少企业的“十二五规划”却让人担心。尤其是那些强周期性行业中的央企，只见自己闭门规划，不见对国家、产业、经济区域相关规划的反应和传递，规划缺乏动态性。

　　过去我们讲战略，认为预谋得越充分，应变就越从容；预谋得越完善，应变方案就越多元；预谋得越完整，应变起来资源就越多。但现在的问题是，我们预谋的出发点就错了：我们总是在静态预谋——从自身既有优势出发进行预谋，而非动态地规划。实际上，即使有意进行动态规划的企业，在战略规划过程中也很容易陷入迷思：到底是选择自己擅长做的，还是选择外部环境要求做的？如果只做擅长...

Read more

　　经营企业本质上就是经营社会，动员社会资源，动员社会资源意义上来讲，大比强牛一百倍。因为大是公众认可，或者消费水平，或者思想的成熟度有关系，强就是一个科技，某种科技含量，或者你在某一个点上，当然你某种点上强和大完全匹配这当然更好，这可能是英特尔这种公司，又强又大，两个亿美元的资金，来做一个未来可能五到十年别人想都不敢想的事，可能真的要走到国家层面，事实上英特尔某种层面是美国的一个代表，我们国家还做不到这种层次上的，包括我估计母公司大老板他也不敢去想这么大的投资，把自己的全部家当放在一个产品上去，可能还到不了。

　　这是我们做不起来的一个原因，历史上从来没有这么大的集中度。这次信息...

Read more

　　所谓外派人员就是母公司投资一个子公司或并购一个子公司以后，会按照他在子公司里所持的股权比例，派出董事、监事及老总或财务总监。母公司会根据不同类型的公司派驻相应的人员，如果是控股公司的话，一般倾向于派出董事、监事、老总及财务总监，这是我们所谓的“董监总”。

　　派出董监高以后，就直接带来一个问题，对于派出人员的管理和激励，业内有一个说法，就派出人员以后，这个人员就很容易叛变，利益做到下面去了，刚开始派出的时候，还为母公司说点话，时间长了以后，就偏向到子公司下面去了，为什么会出现这样一个局面呢？值得我们深思。

　　众所周知，当一个人比较优秀可以承担重任...

Read more

　　本质上讲，集团运作工业化是一种大格局战略，它摒弃了传统的紧随外部变化作出反应的本能运作，利用战略广度和深度实现大纵深运作，突破时空局限，扭曲异化发展空间。而为实现这种大战略格局，企业必须有超强的战略管理能力，捆绑聚合各种资源并实现大时空的转移腾挪，超越传统的竞争界限，打造王道霸术相融的竞争力，获取超额收益。

　　集团运作工业化主要表现在五个方面：

　　第一，加大战略胜算，战略有可能很杰出，但是战略管理，使得战略更加杰出，加大胜算，仅仅有个战略不算牛，有战略管理才厉害。

　　第二，形成竞争的屏障，或强化竞争的屏障，就是一个企业，有战略无所谓，企业的战略想得很好，还要通...

Read more

　　现在我们已经知道，作为一个集团的组成部分，我们是不需要子公司具有完整的价值链的。换句话说我们必须对子公司进行改造，但是这只是说出了子公司改造的必要性，事实上，在我母公司/总部对子集团（子公司）真正实施改造之前，我们还必须要想清楚一个问题？那就是我们应该把子公司改造成什么样子，也就是你子集团/子公司在集团中应该充当的角色、应该有的定位，只有这问题清楚了以后，那么对子集团的改造成才有明晰的方向，才能达到我们想要达到的目的，毕竟从集团的层面上讲，子集团/子公司的改造是为了实现我集团整体的战略、实现长期价值最大化。

　　从不同的角度看，子集团/子公司的角色定位是多样化的，一般来讲，我们...

Read more

　　管控体系的运作首先要对母公司进行改造，把原先纯粹出资的母公司，改造成一个强势总部，母公司不再是个“出资人”的概念，而是一个“管理者”的概念。

　　母公司（总部）的定位

　　母公司是从事直接业务管理之外之事的组织，这是古尔德对母公司的定义，理论上，只要是业务单位以外而又在公司范围之的组织就是母公司。而总部就是一个集团的统筹管理、指挥协调机构，从范畴上讲， 总部包括母公司和母公司下面的子集团、事业部。

　　我们都知道，集团存在的意义就在于的集团化运作的价值大于单体公司运作价值的累加和。因此，尽管母公司和总部在范畴上、角色上...

Read more

　　宏观管理的第三个手段就是集团要不断地进行变革与整合地推进。集团运作一段时间，上有政策，下有对策，还有其它中小股东内部人就把你的政策吃透了，形成一套自有的对抗体系，所以集团要过两三年、三四年，要把整个管控体系再优化一遍，令下面又摸不着了。按照《食神》里面周星弛着名的台词，如果那么轻易地被你们猜透，我还混个屁啊。

　　投控型集团对子公司管控体系的变革与整合可以从几个方面进行考虑。

　　第一，集团必须不断地推动子公司变革，去除生产关系对生产力的束缚（一是产业模块分配不当，二是公司产业模块设置不当，三是公司里面产品和服务设置不当），去除内部交易对生产力的束缚，去除各个子公司的产业...

Read more

　　从根本上来看，中国一代企业家，主要是享受中国红利成长起来的，人口红利、环境红利、污染红利、法制不健全红利、城市化红利、宏观调控红利等营养把很多因素都推高了，浮夸了，胀大了。

　　这30年大发展，使得很多企业好风凭借力，送我上青天。而不是“我本很努力，所以上青天”。

　　试问哪个企业是因能力、创新、自身管理等内因而获取成长的？一句话，环境使然造就了现在的虚胖，现在和未来要还债。第二代民企需要大突破，但是前景并不是很乐观。所以中国民企发展需要新路径。

　　三个突破路径

　　路径一：从机会型多元化到战略型多元化。也就是说，在发展方式上完成从自...

Read more