连锁企业在跨国经营管理中，主要运用了两种管理模式：全球化战略和多国化战略。
（一）全球化战略
全球化战略是指连锁企业将母公司成功的经营模式移植到各国的分公司中，即在不同的国家复制同样的商店，并让所有商店采取一致的市场态度。麦当劳便是采用这一战略而成功的典范，零售业中最典型的是专卖店，如意大利休闲服饰连锁店“贝纳通”在110个国家里有7000多家商店全部实施标准化的管理。另外，其他一些零售商如IKEA、英国马狮公司等也采用这一战略。采取全球化战略的主要目的是降低经营成本。全球化意味着高度标准化，它要求采用同样的产品系列以及同样的定价、推广和选址战略。它的主要优势有商品采购的规模经济性以及商店设计与广告复制的规模经济性。标准化的理由是连锁企业从事业务经营的所有市场需要相似的产品。尽管不同国家和地区人们的消费习惯、文化背景和生活方式有一定的差异，但采用这一战略的连锁企业忽略了这些差异，他们认为随着通讯方式的改变、遍及世界的交通运输与旅游催生了全球化市场，世界范围内的需求和期望不可避免地趋向一致，他们完全可以从全球的角度定义各个细分市场上的顾客，并为这些顾客提供标准化的产品和服务。当然，能根据东道国消费者的需求进行经营策略调整具有一定的优势，但从财务成本以及管理时间和工作量角度看，为此必须做出的经营组合调整的代价可能过高。
上述观点的基础是假定各个市场的口味和收入水平是趋同的，这意味着大多数商品和服务存在一个全球性市场。因此，为适应本地需要进行的调整要么获益很少，要么根本不会获得益处。同时，全球化节省的成本却是非常巨大的。全球化战略要求连锁企业实施权力高度集中，所有涉及公司的决定包括商品范围、商品销售、服务水平等都由最高层作出，不鼓励所属商店的创新精神，各地的商店只须严格遵从总部制定的规章和程序，他们不会对整个公司的经营技巧有任何影响。这种管理模式尽管抑制了商店的积极性，也可能导致公司对当地市场的细微变化反应迟钝而阻碍其跟上市场发展的趋势，但由于可以重复使用一个已被证明行之有效的模式，因此，连锁企业可以从标准化的经营活动诸如产品、销售、商店管理、广告和人员培训的规模经济中获益，并可以非常迅速地扩张。
（二）多国化战略
多国化战略是指连锁企业根据所在国的市场状况在分公司中建立行之有效的不同于母公司经营模式的战略。对于分散在各国的分公司，它们的基本经营理念和模式保持不变，但为适应每一个国家市场的特殊要求可以进行一些改变。如大型综合超市的“一站式购物”在许多国家都落叶生根，但是，产品种类和品牌却根据每个国家顾客期望的不同而不同。
现代营销理论为多国化战略提供了较多支持。营销学认为，企业应当以客户为中心，贴近每个目标客户群体（或细分市场）需要的营销活动会取得较好的效果。这意味着在跨国经营环境下，由于不同国家的经济、地理、人口和文化因素以及消费者的特点各不相同，消费者的期望与需要、支付能力、购物习惯和产品偏好也会存在差异，因此最好采用适应性的多国化战略。由于不同市场相差很大，在跨国经营中维持完全相同的经营模式有时很困难。例如，由于不同市场的劳动力成本、物业成本和物流配送成本不一致，以及对进口商品征收的关税不同，市场竞争程度和当地消费者承受能力也有差别，跨国连锁企业要维持基本一致的全球性价格是不可能的。但是，连锁企业可以努力实现与其本国相似的定位，如Aldi等折扣商会努力使自己的价格比东道国的超市至少低20%—30%。此外，连锁企业在不同市场的推广策略和选址策略也会受到各种原因而难以保持一致，因此，多国化战略的实施一方面是出于企业的无奈，另一方面也是企业主动适应不同的市场需求所作出的调整。多国化战略的连锁企业一般采用分权化管理，母公司作出主要的战略决策，各分公司管理层有相当大的自主权，可以决定商店经营的组合策略，如选择产品的种类和供应商，根据当地竞争状况设定边际利润，决定所提供服务的水平，决定广告主题并选择广告媒体。这种经营的差异尽管不会使多国化连锁企业从规模经济中获益太多，但却使组织成员从全球各地学到了丰富的经验，并培养锻炼了一批国际零售管理人才。
尽管支持全球化和多国化战略的理由都很充分，但对连锁企业而言，选择不同战略意味着整个组织结构和经营理念的重心不同，而这两种战略均有非常成功的案例。从目前连锁企业跨国经营的实践来看，一般而言，食品和服装等消费者偏好差异大的产品（高级女式时装除外）实行标准化的难度很大，奢侈品和时尚色彩浓厚的产品的客户追求他们所代表的独特价值，比较容易实施标准化。这些产品的消费者通常也是富裕、教育程度比较高而且见多识广的人，因此或多或少地代表着具有趋同性的全球性群体。因此，专业零售商容易在全球化战略上取得成功，而综合零售商更偏向于选择多国化战略。
（三）跨国连锁企业管理模式的适应性调整
伴随着连锁企业跨国经营的巨大市场机遇，其经营风险也是巨大的。这些风险来源于以下六个方面：第一，国内和国外市场之间可能存在较大文化差异，导致消费趋势难以完全趋同；第二，由于消费者偏好和渠道差异等多种因素，原先成功的管理模式可能不容易适应新的市场；第三，外国政府可能在一些领域设置限制，可能导致进入成本较高；第四，国外市场上消费者收入较低，无法支撑标准化运营的商店；第五，分销系统和技术可能不发达（如路差、缺少冰箱、邮政系统落后），带来企业运作困难增大；第六，各国之间的连锁经营形态可能差别较大，而国外消费者接受新的连锁经营形态尚需要一段时间。
在连锁企业国际化所面临的种种风险当中，最为困难的要数经营理念对于特定的市场环境的适应问题了。零售业同其他行业比起来，更倚重公司与顾客的互动。同制造业相比，零售业从来就不具备孤立存在的特性，不像工厂那样可以在一个国家“单独存在”去满足另一国家消费者的需求，它必须同自己所在的国家或社区融合起来才有可能获得成功。因此，零售企业的经营理念必须适应不同消费者的语言和风俗习惯。由于不同民族的文化差异、意识形态、宗教信仰、对于生活的态度、人文区别、历史传统等，都会给连锁企业跨国扩张带来意想不到的困难。文化差异不仅导致不同的客户需求，也影响到管理风格以及与供应商从事交易的一般方式。例如，家乐福的大型超级市场经营理念在中国做得很成功，但在中国香港和日本却一筹莫展。正是由于零售经营模式不一定放之四海而皆准，唯一的解决方式就是对经营管理模式进行适应性调整。
即使是采取全球化战略的连锁企业，也不可能全球高度标准化。肯德基在中国的“变脸”就说明了这一点。每天早上，肯德基向消费者提供有营养的中式早餐，销售美国人闻所未闻的“香汁大虾”，并出售王老吉凉茶。肯德基的这些变化并非意味着要打造“新式快餐”或者“中式快餐”，而是适应中国市场的需求，为中国而改变。“从我们到中国的第一天起，就觉得不能囫囵吞枣地把国外的经验硬搬过来，”中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼说：“作为一个直接面对消费者的品牌，我们很早就认识到，全球经验不是单纯的一套方法，而是需要整合许多的个人经营，并结合当地市场的特点。”
肯德基的变化说明，即使最标准化经营的快餐行业也必须进行本土适应性调整，在这一点上，连锁企业同其他企业没有什么不同。这也意味着连锁企业在国际化过程中必须在标准化程度和适应性调整问题上作出抉择。当然，标准化与适应性并不是非此即彼的选择，标准化只是代表一种程度，而不是绝对化决策。标准化程度可以从全球标准化调整到每个市场的标准化，重要市场的标准化也可以根据重要市场的不同情况作出调整。连锁企业应当随时关注营销组合中可以标准化的要素，但可以根据市场运作条件考虑适应本地需要。
跨国连锁经营的适应性调整体现在多个方面，如员工、商品结构、管理、运作模式和品牌文化。在管理运作方面，绝大多数连锁企业会根据东道国的文化习惯作出改变，但各企业因为面临的问题不同，所以适应化的具体做法会不一样。例如，家乐福进入中国青岛之初，对于鸡蛋采用蛋托包装销售，对于蔬菜则断根整理后才上柜销售。然而，青岛市民并不认同这些“法国概念”。于是，家乐福从农贸市场上学来了“青岛概念”：取消蛋托，改用筐装鸡蛋，蔬菜带根销售，使蔬菜的保鲜期得到延长。这样，既适应了当地的消费习惯，又降低了成本。百安居进入中国市场后，则根据中国人的实际情况，调整了DIY的概念，设置了家装公司，提供家庭设计、预算、配送、施工、维修等一条龙服务。
总之，要想成为一个成功的跨国连锁企业，首先必须在自己的本土上做得非常成功。如果没有形成自己一套独特的成功经验，没有形成标准化的经营管理模式，则无法将成功经验输出到国外，更谈不上适应性调整。当企业有了一套成功的标准模式之后，接下来的问题才是需要适应哪个市场，以及适应到什么程度。