企业数字化转型谁在主导? 推广数字化产品的公司会说是客户的IT部门，因为他们首先拜访的是IT部门，其次、再次拜访的还是IT部门，他们在等IT部门向他们的领导汇报，在等IT部门的反馈。既然大家都知道最终决策者是老板，项目成果需求方是客户业务部门。那么为什么数字化产品公司不直接对接企业决策者或业务门呢？毕竟他们才可能是数字化转型的主导者。存在即合理，绕圈子有以下原因：

• 碎片化产品功能难以支持与决策者谈成果。以目前火热的数字化为例，移动、电信等运营商推的5G缺乏实用场景，而物联网涉及主要是设备数据采集，以及部分数据湖概念的数据中台，但缺乏信息系统那种打通业务场景的应用。除了低价值的设备运维，其它方面应用都需要和信息系统打通，存在不确定性，销售时难以承诺效果。信息产品也存在类似情况，尤其是针对某个行业的专业信息产品，例如服装业的标准工时GST，高级排产APS，开发产品的公司已经把产品打磨的很到位，也进入了顶级企业，但是这种“碎片功能”产品要产生可见成果需要其它信息系统的配合（决策者只看成果），产品本身也因技术性极强，初步接触客户常被安排到IT部门陈诉，好一点进入车间洽谈，但其功能与车间业务人员技能骄傲有冲突。

• 客户自身难以承担总承包商角色。在此不排除一些顶级企业赋予IT部门或某个部门足够的权力去承担转型推动任务，其中需要这个部门即懂各个模块的数字化产品，又足够了解业务需求，还有有强大的推动各系统对接转型的能力。在大多数情况下，企业缺乏这样的能力和足够的动力，因为数字化转型过程有太多的不确定性，其投入产出很难估算。看到过成功的，也是惨胜的感觉，过程成本太高，不确定性持续时间太长。

• 国际背景第三方总承包商太贵。以IBM、“四大”会计事务所为主的第三方数字化总成本商为客户提供整体解决方案，效果可见，但收费昂贵。而且在管理转型落地方面，仍是培训为主，并不对结果负责。

IBM总裁郭士纳作为IT服务总承包商发起者，在其“大象也要跳舞”一书中有如下表述：

“因为到头来，每个产业都有一个整合者。当然，在这些环节中的不同阶段，还会有只为某一个成品提供部分产品的企业，例如，汽车工业中的钢铁制造商、家用电器的零配件制造商，或者金融服务中的营销商或税务申报代理。但是，在零部件到达客户手中之前，有人不得不坐在生产线的最后，将所有这些部分产品以一种有创造价值的方式整合到一起。实际上，这个坐在生产线最后的人，就是在担负着将产品部件（部分产品）转换成价值的责任。我相信，如果说IBM有什么独特的位置或独特的行为能力的话，那么它就应该是坐在生产线最后的人的那个角色。”

在复杂的数字化转型过程中，投资前，企业需要明确自己的管理痛点（诊断），因为数字化最终解决的是管理问题。需要知道实施范围（规划），最好还能事前预估实施阻力及效果（模拟），最终希望有一个总承包商的角色从头至尾负责项目落地（转型变革），成为坐在生产线最后的人的那个角色。