自从马云2016年在云栖大会上提出新零售的概念后，新零售几乎成了近三年商业界最火热的词汇。阿里、腾讯、京东、永辉等相关头部企业纷纷快速采取行动，探索新零售之路。

   

    从目前的结果来看，新零售标杆性业态、标杆性公司的经营结果并不乐观。如盒马鲜生在舍命逛奔后也开始了不可避免的关店，超级物种更是由于严重亏损拖累上市公司业绩而被永辉超市剥离，而阿里重点改造的三江购物、高鑫零售，经营业绩也并无明显改善，从短期业绩来看，新零售似乎并太多成果。

 

但新零售的概念又确确实实对传统的实体零售行业产生了巨大的冲击，实体零售数字化、人货场重构、甚至千店千面、O2O与送货上门等理念广为接受，并得到了广泛的实施。同时，实体零售的格局也发生了重大变化，阿里、腾讯、京东等线上平台已成为重要玩家，无人店、社区店、生鲜餐饮混合店等众多新模式得到了有益的尝试。

 

在阿里、腾讯等聚光灯下的新零售玩家纷纷降低新零售步伐和调门时，从传统家电零售转型而来的苏宁却开始显得异常高调，不光启动“买买买”的模式，先后并购或控股万达百货、家乐福、迪亚天天等国内具有影响力的实体零售企业，而且开始了疯狂开店的扩张模式，仅2018年一年就新开了8000多家门店，2020年计划将门店数量增至23000家。

 

苏宁是否“疯了”，苏宁大规模扩张的底气来自何方，我们试着去寻根探源。

 

一、苏宁将自己发展成了独一无二的存在

1990年创业，经过近20年的努力，到2009年苏宁以1170亿元销售额、941家店铺规模，成为中国连锁百强榜榜首。

 

然而，头把交椅的位置还没坐热，消费零售的赛道已快速切换，电商业态迎面而来，其中，京东更是与苏宁直接形成了正面竞争。

 

苏宁果断拥抱新变化，2009年设立苏宁易购网购平台，经过2009-2012年互联网转型的初步探索，最终苏宁选择了一条虚实融合之路，即线上便利与线下体验结合的O2O模式。2013年2月，苏宁电器更名苏宁云商，提出要做“电商+店商+零售服务商”。

 

苏宁也步京东后尘，确定了要由家电数码专业零售商向综合品类零售商转型的方向，不仅开放了苏宁易购电商平台的品类范围，还并购了红孩子母婴电商，启动乐购仕生活广场等项目。

 

2015年，阿里以约283亿元战略投资苏宁，占发行后总股本的19.99%，成为苏宁云商的第二大股东；而苏宁则以140亿元认购了不超过2780万股的阿里新发行股份。当年正是O2O、互联网＋的时代，线上和线下的结合隐约成为趋势，苏宁和阿里双方各自遇到O2O转型瓶颈以及京东的巨大威胁，相互借势，力图突破。苏宁易购与淘宝、支付宝的对接，在当时都不失为一种最佳选择。

 

2016年新零售概念甚嚣尘上，恰好与苏宁一直以来的O2O转型有着非常大的契合度，为苏宁弯道超车、重回巅峰提供了很大的可能性。

 

2017年12月19日，苏宁在以“万店互联·生态共享”为主题的“智慧零售大开发战略暨合作伙伴签约仪式”上宣布，未来3年苏宁互联网门店将拓展到2万家左右、2000多万平方，并将通过“租、建、并、购、联”的模式，与拥有丰富商业、住宅等零售网络资源的各类企业，共同打造全场景互联、多业态并发的共赢平台。随后的2018年1月，苏宁云商改名为苏宁易购，突出了苏宁战略转型的决心。

 

如今，苏宁集团已经形成了“一大（苏宁易购广场）、多专（苏宁易购云店、红孩子、苏鲜生、苏宁易购百货（即万达百货）、家乐福、苏宁体育、苏宁影城、苏宁极物、苏宁易购汽车超市）、两小（苏宁小店、苏宁易购零售云县镇店）”的业态群。除零售云县镇店为加盟店模式外，其它门店大多为直营店。

 

2018年苏宁顺利跨入“万店时代”，门店总数量为11064个，其中自营门店8881家，零售云加盟店2071家，迪亚天天便利店加盟店112家，覆盖中国大陆、中国香港以及日本市场，店面形态涵盖家电3C、母婴、超市、便利店等。其中新开店为7819家。苏宁的门店数量在全球仅次于日本7-ELEVEn便利店，位列第二。

 

2018年苏宁易购商品交易规模为3367.57亿元，其中线上销售规模为2083.54亿元，占比达到61.87%。其中自营商品销售规模1497.92亿元，开放平台商品交易规模585.62亿元。截至2018年12月31日，苏宁零售体系注册会员数量达到4.07亿。

 

虽然苏宁易购目前无论在销售规模还是行业影响力上，比阿里、京东都有较大差距，甚至拼多多2018年GMV为4716亿元，也超过苏宁1000多亿，但毫无疑问，苏宁易购是传统实体零售企业在线上经营最成功的一家，也是在战略转型之路上走得最远的一个。

 

苏宁易购已发展成了中国独一无二的公司，是唯一一家在电商和实体零售双线均衡发展的头部零售企业，也是涉足零售业态最多、场景最丰富的零售企业。从某种意义上来说，苏宁拥有了与阿里、京东等领先零售企业进行差异化竞争的基础。

 

二、苏宁的新零售体系

2013年明确提出O2O转型，经过一段时间的探索，苏宁逐渐明确了通向未来的道路。2017年两会期间，苏宁董事长张近东抛出了“智慧零售”的概念。此后，无论是业态和品类的扩张，还是门店规模数量的扩大，以及其它的战略布局，都更加大胆和迅速。

 

张近东认为：“智慧零售的本质就是运用互联网、物联网技术，充分感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。”按照张近东的说法，当下的实体企业要顺应移动互联新趋势，努力发展智慧零售，并通过规范电子商务，促进智慧零售；此外，智慧零售要连接制造，直面消费，通过数据牵引，能精准匹配供需关系。如通过大数据挖掘消费规律，反向定义产品设计，同步预售、预测订单，以需求引导生产，让“精准订制”“智能制造”成为现实。

 

苏宁的“智慧零售”、京东的“无界零售”，本质上与马云提出的“新零售”并无多大差别，苏宁推动智慧零售的发展，可以看作是新零售在实践上的另一个版本。

 

目前苏宁在推动智慧零售上的动作，总结来说，一是通过全人群、全渠道、全品类策略，覆盖最多的人群，打造最丰富的场景，实现与顾客联系的高频化以及销售的最大化；二是通过数字化、智能化，利用丰富的场景收集最全面的数据，从而强化业态之间、品类之间的协同，并通过反向改造供应链，实现前端零售以及后端制造、整条供应链的效率优化。

 

根据上市公司公报，2018年，淘宝移动月度活跃用户达到6.99亿，京东年活跃账户数为3.053亿，拼多年度活跃买家4.185亿，而苏宁注册会员数为4.07亿。苏宁没有公布活跃用户数据，而苏宁的主力商品仍是家电和数码产品，购买频率不高，活跃用户数跟竞争对手相比应有不少差距，这也就意味着苏宁在用户数上还有较大的潜力可挖。

 

目前苏宁易购已打造了体系化的线上流量入口矩阵和线下实体店引流渠道。线上主要包括苏宁易购主站、“苏宁超市”“苏宁拼购”“红孩子”入口、苏宁小店独立APP等；线下主要集合苏宁小店、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁零售云加盟店、苏宁易购百货、家乐福、迪亚天天等门店。通过全国性、全市场层级、全业态、全场景覆盖的布局，实现对用户最大程度的覆盖和联系。

 

如果加上苏宁集团在物流、金融、地产、文化娱乐、体育等产业上的布局，苏宁的业务场景将更加丰富化。

 

随着线上流量越来越贵，引流越来越难，苏宁易购也将获取流量的希望放到了线下，主要的载体是苏宁小店和苏宁零售云加盟店。

 

在大中城市，通过全直营的苏宁小店，深入生活居民区。消费者可以买菜、买水果、买酒、买牛奶，同时苏宁小店也可以作为在社区最后一公里的位置服务和信息的入口。苏宁规划到2020年苏宁小店达到2万家。

 

而在县镇一级，则通过苏宁零售云加盟店进行覆盖，仍以苏宁最为强势的家电和3C数码品类为主。苏宁规划至2020年实现12000家苏宁零售云加盟店的布局。

 

    在苏宁整个智慧零售体系的打造上，苏宁小店有着特殊的地位。苏宁小店数量庞大且根植于社区，不仅可以提供免费WiFi，打印、复印、扫描，共享充电宝、雨伞、蛋糕预定、洗衣、水电煤缴费等便捷生活服务，提高客户粘性；而且可以在线上开放流量入口，使苏宁整个生态，如苏宁帮客、苏宁精选、苏宁金融等，获取了线下社区流量接口，可在APP内直接进入苏宁易购商城、苏宁金融，还可以在线预订家电维修、清洗、回收、安装等售后服务。可以说苏宁小店成了苏宁智慧零售与消费者之间的连接器，可以将苏宁体系中的商品、服务无缝提供给消费者，也将消费者的行为数据传导到苏宁，让苏宁以及生态中的品牌们更懂消费者，为他们提供更精准的商品和服务。

 

新零售一个非常重要的本质就是数字化智能化，包括商品、用户和支付等零售要素的数字化以及流程或运作的智能化。

 

苏宁是实体零售业中较早进行数字化转型的企业，也是目前中国实体零售业中数字化能力最强的企业之一。

 

苏宁智慧零售强调运用人工智能、云、大数据等数字化技术改造优化线下实体的零售形态及业务流程，并通过产业延伸推进业态多样化发展和智慧化运营。

 

　　目前苏宁应用人工智能技术从五个核心环节对零售进行智能化改造，简称“五智”，包括：个人分布数据及商品消费模型驱动反向定制式采购，在线及场景销售自动化、自助化，门店前置仓+短距离配送直达用户，服务可视化并形成流水型反馈以及商品使用在线化。目前人工智能技术已大量应用于苏宁智慧零售场景中，比如人工智能客服“Sunny”和“苏小语”、无人快递车“卧龙一号”等。2017年8月始，苏宁无人店相继落地，刷脸进店、刷脸支付、大数据推荐、颜值测试等前沿科技和创新玩法给消费者带来惊喜，突破了AI技术商业化应用的困局。

 

云计算技术应用方面，苏宁搭建了完整的云生态体系，能够支持苏宁体系内以零售为核心的八大业务系统实现多产业融合、实时交易，具备极速部署、弹性扩容、稳健性能、智能管理等特点。在苏宁的智慧零售规划中，云计算技术不仅自用于底层云资源的创新发展，更会结合苏宁多年的零售及信息化转型经验，形成成熟的智慧零售解决方案对外输出，向合作伙伴提供优质云资源和IT赋能。

 

互联网转型过程中，苏宁沉淀了海量消费者数据并形成坚定的数据化运营思维。苏宁现有智慧零售数据产品近200个，包括为采购服务的鹰眼、诸葛大师，为销售服务的聚宝盆、烽火台、金矿、神鉴，为用户服务的全景购物、VR易购、身边苏宁等，均可做到互联网+大数据处理、会员画像和高效获客引流。未来，苏宁的数据资源同样会向行业开放。

 

在数字化供应链方面，通过苏宁全场景的集合，目前已在商品、物流等环节完成了基于成本管控的采供智能模型、基于经营效益管控的大数据分析模式、基于库位和物品的条码管理和无线射频技术使用、基于客户体验的便携式打印和远程终端定位等技术的应用，从中获取到的海量商品的进销存等大数据将是苏宁智能供应链的有力土壤。在此基础之上，苏宁将通过大数据模型推导出产品的需求预测，实现柔性供应链，帮助供应商从传统的供应模式过渡到“以销定采”的模式，完成以消费者需求为主的C2M模式重要变革;更能在C2B模式上进行智能定价，实现仓储的自动预测补货和智能调拨。

 

三、苏宁智慧零售点评

1、智慧零售布局一定程度上实现了规模经济和范围经济，提高了投资能力、经营效率和竞争力

数字化、智能化可以大大提升运营效率，但要实现数字化、智能化，首先意味着巨大的投入。

 

2018年苏宁集团整体IT科研投入约100亿元，技术团队规模已达10000人，在全球拥有五大研发基地。如此庞大的技术团队和研发投入，即便放在中国IT产业也是巨无霸级别的存在。

 

如果没有规模化的销售收入进行分摊，规模的技术团队和投入就无法持续。要实现智慧零售，首先需要做大规模。而苏宁易购正是通过全人群、全渠道、全品类的布局，销售收入一直保持较快的增长，目前已达国美零售的近4倍，将老对手远远甩在后面。

 

更大的规模不仅可以更好分摊IT投入，也可以更好分摊品牌推广等其它成本，同时，更大的规模也意味着在与供应商的合作中可以获得更大的话语权，获得更低的价格和更有利的合作条件，也有助于品牌知名度的提升。

 

全渠道、全品类、全场景还可以实现范围经济。一个消费者在苏宁易购的任何一个店铺购买了商品，如果体验还不错的话，就会强化对苏宁易购的信任，大大提高其在苏宁易购其它类型门店消费的可能性。通过一次购买，苏宁易购就可以与消费者开始建立联系，开始获得消费者数据，随着消费者在苏宁易购各类型门店购买次数的增加，苏宁对消费者的了解也就越来越深入，就可以开展基于数字化的精准营销，组织精准货品，提供精准服务，从而大大提升客户体验和运营效率。

 

线上线下均衡发展、线下全球第二的网点数量，使苏宁拥有了触达更多用户的可能性，再加上规模经济和范围经济形成的竞争力，让苏宁有了在零售业争雄的机会。

 

2、开放性不足，靠传统的偏封闭的模式，投资大，数据少

苏宁目前的零售体系，基本上以直营（即自营）为主，模式相对封闭。线下店铺，除了苏宁零售云加盟店外，其它类型门店基本上全部直营；线上苏宁易购网站虽然也是开放平台，允许第三方商家入驻，但自营仍占大头。

 

以2018年为例，天猫GMV为21310亿元，全部收入来自第三方商家销售；京东GMV近1.7万亿元，其中自营约占25%，第三方商家销售占比达75%；苏宁易购线上GMV为2084亿元，其中自营约占72%，第三方商家销售占比仅为28%。

 

 

 

模式偏封闭，以直营为主做新零售，优势是各业态之间的整合力度可以更强（包括业务协同、数据协同等），但缺点将更加明显：

Ø  没有大量第三方商家的贡献，GMV难以快速放大。GMV不够大，就意味着数据不够多，而数据是新零售的原材料，缺少数据，新零售将难以走得很远。

Ø  新零售是以人（即消费者）为中心展开的，在封闭模式下采取覆盖全人群的方式，则每个人的数据将更加有限。封闭模式开展新零售，更适合在人群上聚焦，围绕特定人群，丰富购物场景，才能获得每个人的丰富数据，才能通过人工智能实现“比你更了解你”。

Ø  封闭模式是重资产投资模式，每一个布局都需要消耗大量资金，而每家企业的资金总是有限的，大量的资金投放零售门店或仓储等物理资源，对数字化基础设施的投入相对就会更少更慢，而数字化是新零售更为基础的内容。而且重资产投资将形成大量沉没成本，在市场发生颠覆性变化时，企业转型难度将大大增加。

Ø  直营模式的员工规模将十分庞大，对于组织管理也是重大考验。目前阿里集团员工数量刚刚超过10万，其中淘宝事业群＋大天猫员工总数8000余人，而苏宁易购员工总数已达25万，不仅成本惊人，如何管理和激励也是个大问题。

 

3、苏宁易购业务线大而全，但却都不强，需要聚焦强化某些点形成突破之势

除了起家的家电和3C数码门店外，苏宁易购各条业务线，无论是苏宁易购网站，还是苏宁小店，或是新收购的万达百货、家乐福、迪亚天天，抑或是苏宁物流、天天快递，甚至包括苏宁集团旗下的金融、地产、体育、娱乐等等，在国内都不是一流和顶尖，这样大而全的拼图，整体竞争力将难以形成大的突破。

 

而美团的发展路径可以为苏宁易购提供某种借鉴。美团以团购起家，在千团大战中胜出后，逐渐将业务延伸至美食、酒店、猫眼电影、外卖、打车等生活服务相关众多领域。在这些新的业务线，美团都是后来者，但通过强悍的执行力，外卖、猫眼电影等业务成长为行业第一，对美团整体竞争力形成了强力支撑。美团相对较好地把握的扩张的节奏。

 

苏宁在“摊大饼”的同时，更应该懂得聚焦和突破，没有点的突破，就难以有线和面的突破。甚至为了集中资源进行点的突破，有必要适当减缓“摊大饼”的速度。

 

 

苏宁无疑是传统零售企业中的佼佼者，不仅在电商还未爆发的年代成为中国零售业的No.1，在互联网电商平台爆发、阿里一骑绝尘的情况下，苏宁果断启动向互联网、向O2O转型之路，取得了不菲的成绩。

 

与其它传统零售企业相比，由于苏宁更早、也更坚决拥抱互联网，在新零售概念出来之后，不像某些传统零售企业只能接受阿里或腾讯的收编与整合，没有能力主导自己的命运，苏宁反而在原有O2O战略的基础上，结合新零售的概念和内涵，走出了自己的智慧零售之路，非常难能可贵。这也让苏宁有能力成为中国零售业的一极，甚至提供了未来争雄天下的机会。

 

企业经营最重要的是要顺“势”而为，首先要洞察“势”，其次要创新各种策略举措，以与“势”相匹配。目前看来，新零售或者智慧零售应是 “势”无疑，但无论阿里、腾讯、京东、永辉，还是苏宁，都还没找到与“势”相配的系统创新策略。从这个意义上说，在新零售的战场上，大家基本处于同一起跑线，谁都还有机会。