天津泰达投资控股有限公司是庞大的“泰达”系企业的母公司，其前身是成立于 1984年的天津经济技术开发区总公司，“泰达”是天津经济技术开发区英文首字母缩写TEDA的音译。2001年以开发区总公司为主体，整合泰达集团、建设集团，成立泰达投资控股（下称“泰达控股”）。
泰达控股旗下涉足的产业纷繁复杂，既包括支持开发区运转而不得不涉足的基础性产业，也包括为实现更高盈利而涉足的其它产业。总的来说，大体可归为七大类产业：以银行为旗舰的金融产业、以钢管公司为代表的实业投资、以小城开发为主体的城市经营、以能源供应为核心的公用事业、以滨海开发为龙头的区域开发、以循环经济为标志的社会专营领域、以星级酒店为主体的高档服务业和会展业。
泰达控股2012年主营业务收入799.6亿元、总资产7930亿元（其中非金融类资产2006亿元），并已实现多年现金流基本平衡。泰达不仅局限于天津发展，旗下房地产开发、垃圾发电等业务已进军全国多个城市，并取得良好效益，表现出了较高的竞争力。泰达是如何做到的呢？
一、奉行“资源战略”，全面整合各种资源
多年来泰达控股一直奉行“资源战略”，即获取更多优势资源，并通过经营活动，充分利用所拥有的资源。泰达控股自身的定位就是：以资本经营和资产管理为主要模式，以资本效益最大化为主要目标，以自然资源、社会资源和品牌资源为主要经营领域，以天津开发区和滨海新区为主要投资经营和服务区域，以投融资能力、管理能力和服务能力为核心竞争力。
泰达的资源既包括因其出身而天然具有的资源，如天津经济技术开发区的土地资源、政府关系资源，也包括其后天经营而实现的资源，如“泰达”品牌资源、产业布局形成的资源、及时还贷而形成的良好信用评级等。
利用城市资源经营这条主线，泰达控股将下属公司串联起来，即泰达控股、泰达集团、建设集团、各专业能源供应公司和金融机构分别扮演城市投资商、城市运营商、城市建设商、能源供应商和融资平台的角色，最终形成以土地为核心要素，以城市资源经营为核心目标的集投资、运营、建设、服务和资金保障为主线的“泰达”品牌下的城市一体化运营模式。
泰达还计划通过以下三种方式进一步拓展与整合资源：
Ø 以现有上市公司（泰达控股旗下拥有6家上市公司）为核心进行资源整合，充分发挥上市公司的资本放大效应，逐步将泰达控股的优质资产分类注入上市公司。
Ø 以泰达控股优质资源为核心引入战略投资者，扩大体量。泰达控股的核心资源是金融、土地等，如果以这些核心资源与其他战略投资者包括境外投资者合作，将会极大地提高泰达控股的整体水平和效益，改善资本结构。
Ø 以泰达控股为载体实现整体上市，释放能量。充分利用泰达控股的品牌吸引力、社会影响力和资源优势进行整体上市，从市场化的层面完善经营机制和突破资金瓶颈，进一步提高资本运作效率，增加投资回报，促进企业更快发展。
作为一家以服务于开发区建设与运营的国有企业，以资源的获取、整合和利用为核心，正是其不断发展壮大的关键所在。
二、以金融产业为核心，充分发挥资源配置效能
在泰达控股独特的发展过程中，资本运作始终是最显著的特点。通过金融手段扩充自己的版图是泰达系布局天津甚至全国市场的一个砝码。
几年来，泰达控股坚持“以金融为核心”的发展战略，将金融作为一种特殊资源，充分发挥其引导和配置其他资源的效能，搭建了结构完整的企业金融平台。泰达的金融板块经营领域目前涵盖了银行、基金、保险、证券、信托、担保、典当，已建立位居天津首位的庞大金融体系。
泰达正在致力于促进现有金融机构做大做强，同时加强集团内部各金融机构之间的业务协同，谋求共同发展。泰达的金融板块盈利能力已在稳步提升，2012年板块实现主营收入126亿元，同比增长38%。渤海银行实现净利润33.5亿元，同比增长82%。北方信托资产管理规模突破千亿元关口，达1606亿元，同比增长136%，实现净利润4.4亿元，同比增长40%。
对于泰达控股拥有这么大的盘子、又肩负开发区及滨海新区基础建设与运营的集团来说，没有金融产业对于投融资及资源配置的助力，是难以想象的。泰达控股在资源战略的实施过程中，积极采取改革、调整、重组、兼并、投资、融资等手段，探索出了“产业提供利润、金融融通血脉”的产融结合发展模式，金融产业在其中处于核心地位。
三、基于自身优劣势的全面分析，设定产业选择的原则
泰达之所以能长期保持现金流的基本平衡，而不像大多数地方投融资平台一样入不敷出，其对涉足产业选择的标准可谓功不可没。
泰达对自身的优劣势有清晰的认识：泰达不是一般的民营企业，不是外资企业，不是小型的国有企业，而是大型的国有企业，这就决定了泰达必须是一个有强烈社会责任感的市场主体。泰达的优势是社会形象好、融资能力强、企业规模大、管理机制活；而泰达的不足主要是竞争能力不够大、管理水平不够高、韧性精神不够强、应变速度不够快。依据以上的特点和优势，泰达比较适合做那些虽不能避免竞争，但要在高端领域有序竞争；虽不能形成垄断，但要有一定的比较优势；虽不能一劳永逸，但可以长期收益的那些投资规模比较大、社会门槛比较高、回收期限比较长、产业链条低端、行业地位高端、别人不想干不敢干干不了的资金密集型、基础类的各项事业（同时具备这些要素的只有资源领域）。否则，作为一个论实力比不过外资、论精明比不过民企、论敬业比不过个体的大型国有企业，要想在既竞争激烈又充满变数的市场上去肉搏，难有胜算。只能靠资源优势、靠超前思维、靠超前发现、靠适度超前的实际动作、靠先知先觉所形成的超额利润，企业才能生存，才能发展。
思路决定出路，除服务于开发区及滨海新区的基础设施建设与运营外，泰达控股拓展新的以盈利为目的的产业，始终瞄准自身优势把握产业创新方向，避开一般性的传统行业，进军社会价值高、具有可持续发展前景的“朝阳”产业。如在新能源和环保领域，泰达逐步构筑了以垃圾焚烧发电为主导，集废弃物处理、水资源综合利用、生物质能发电和高科技洁净材料于一体的产业布局，这些新产业将成为支撑其未来长期发展的新增长点。
四、启示
1、地方投融资平台往往担负地方基础设施建设或运营的任务，而基础设施建设或运营要么初始投资大、回报周期长，要么公益性强、难以实现盈利。随着国家对地方债务越来越重视以及管理越来越规范与市场化改革，投融资平台要想长期可持续发展，越来越需要考虑如何利用自身独特的优势（如地方政府隐性担保、资产规模往往比较大、往往拥有某些垄断性资源等），合理选择盈利性产业，从而实现现金流的基本平衡，逐步摆脱对财政补贴和土地收益的过度依赖。
2、金融和实体经济密不可分，金融资源配置已成为资源配置的核心，对于超过一定规模的集团公司来说，有选择地涉足金融业、成为产融结合的企业，对于更好地盘活现有资产、提升效率，非常重要。
3、不少地方投融资平台因为历史原因，往往大而散，如何在内部形成合力成为难以解决的问题。泰达在这方面也可资借鉴：一是提升公司价值为核心，对产业进行调整。以重点管理全资和控股资产为突破口加强业务整合，通过多种渠道、多种途径探索清理不良资产的有效形式，对不属于泰达控股主营范围、多年投资没有收益、缺乏成长力和投资比例过小的产业一律坚决退出。二是共创共享同一个品牌。通过制定品牌战略、统一品牌形象、加强品牌管理、品牌传播和对品牌资产的研究，将泰达控股所属的品牌形成以“泰达”为核心的标准化管理，并以足球俱乐部等为载体，强化“泰达”品牌，使“泰达”成为天津市乃至全国都具有较大影响力的知名品牌。