制造企业TPM管理在推行TPM管理的过程中，我国制造型企业应该在西方TPM的基础上“取长补短”、“因地制宜” ， 打造出具有中国特色的TPM管理模式。在此过程中，有以下几点建议供大家参考。

　　一、坚持传统设备管理的优势传统设备管理最大的优势在于多年积累的实践经验和专业技术，但由于受到市场竞争日益残酷，产量骤增，交货期不断压缩以及快速折旧理念的误解等一系列因素的影响 ，使得从企业管理层开始，日渐忽视设备管理，设备的磨损加剧尚在次，由此导致的设备管理责任缺失和专业技术被冷淡.遭丢弃才是最让人痛心的。问题的根源主要在于管理层，领导者的意识和态度就是指挥棒、风向标，因此解决该问题最首要的，是领导者要率先转变思维和观念。这是设备管理能够秉承传统的无形之本。

　　二、充分发挥TPM在管理上的特点TPM最大的长处在于全效率和全系统。全效率体现在指标管理上，全系统体现在流程管理和机制保障上。

　　1.指标管理TPM以追求生产系统效率的极限为目标，用OEE来衡量，它体现了设备实际生产能力相对于理论产能的比率，由可用率、表现性以及质量指数三个关键要素组成，即： OEE=可用率x表现性x质量指数x100%。换个角度来讲，也可将OEE理解为用来衡量各种因素所造成的设备理论产能损失的大小。

　　可用率用来衡量停机所带来的损失，为突出改善对象，通常可忽略停止时间，其计算公式为：可用率=运转时间/负荷时间x100%。表现性用来衡量生产速度上的损失，其计算公式为：表现性=理论单尸时间/ （运转时间/总产量） x 100%。质量指数用来衡量质量的损失，主要指没有满足质量要求的产品（包括返工的产品）所造成的时间上的损失，其计算公式为：质量指数=合格品/总产量x 100%。

　　从OEE涉及的各项损失分布我们不难看出，该指标受到多方面因素的影响，每个方面又可引入多个其他指标，例如在停机损失方面，可引入故障停机率、MTBF （平均故障周期）. MTTR （平均修复时间）等，在质量损失方面，可引入一次交检合格率、单台提票数等。TPM推进初期，要从各方面全面提升OEE显然不现实，这就需要紧密结合企业实际，围绕重点项目开展改善工作，从而间接提升OEE。

　　此外，必须提及的是指标管理还隐含着另_项工作，即原始数据的积累。这是一项枯燥、 乏味、繁琐的工作，但却是管理决策的基石，其准确性和全面性对决策的影响是巨大的，而在现实中却容易被忽视。所以这里必须要强调，没有可靠的基础数据，则建立在其上的管理都是不可靠的，因此企业应当对基础数据的采集工作给予高度重视。

　　2.流程管理TPM在流程管理.上有两个层面， -是从设备生命全周期来看，通过完善的管理流程实现各部门与车间在推行TPM管理上的协同合作，即前面提到的八大支柱中的事务改善。二是在设备投产使用时期针对某一管理项点建立的管理流程， 如故障停机管理、微小缺陷管理、定保小修管理等。两个层面流程的有效实施为全系统、全员参与提供了现实基础。传统的管理往往是设备系统自导自演的独角戏，而TPM则强调闭环管理和量化管理，同时引入报告机制，并可通过流程将其直观、清晰地表达出来。其作用有三，-是通过建立TPM小组，将各个职能组成团队，为全系统参与奠定基础；二是使问题暴露得更加全面、具体、彻底，有利于分析查找根因：三是对相关职能合理施压，使其真正参与实施TPM。

　　3. 机制保障机制主要指激励机制，而保障的对象，简单来讲就是执行力。对此，除加强宣传培训、提高员工意识以，可尝试以下两条途径。一是利用改善提案活动进行正面激励，既能解决现实问题，也能营造良好氛围，同时还可以通过单点课或提案发布会的形式进行成果推广、经验移植 ，达到事半功倍的效果。二是优化收入分配方案，将TPM和员工收入分配等进行系统挂钩，使其成为员工正常工作的-部分，遵循“谁精益、谁受益”的原则。

　　三、实施中注重因地制宜、因人而异、因时而变。

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