在过去100年里，主流的组织管理模式是“科层式组织”，它由两位科学管理学派大师韦伯和泰勒提出，他们认为组织管理应该有更多的组织层级，高度专业化的分工以及标准的工作流程。这种理论可以使管理的团队越大且不失秩序。

但是，在移动互联时代，越来越多的工作，不是制造性的，而是创造性的。很多东西是事先无法预知的，靠创新创意，人的创意决定成果的好坏。

在这种情况下，取科层式组织管理模式而代之的，就出现了下面几种模式：

1. 阿米巴模式

阿米巴结构指把整个企业分成很多个独立核算的10人左右的小型组织，小团体作战，市场化合作竞争。去中心化、市场化结算，形成独立的核算单元。

2. 项目制

华为项目制是郭平在2014年开始提出推动的。项目制强调以客户为中心，而且强调前后敏捷协同。他用了一个很好的比喻，我希望我的团队像眼镜蛇一样灵活。

前端以项目管理，就像眼镜蛇的头部，头部就是让他前面的前台给他充分的授权，让销售、供应链跟财务打通，形成项目团队，然后给他很大的经理授权、项目预算管理授权和资源可获得性，相关环节一起协同作战，敏捷做决策。

但是后端很重要，后端希望头部可以灵活转动，但是一旦发现他要攻击的对象，整个身体可以很快敏捷，需要有发达的骨骼系统环环相扣，灵活转动，确保发起攻击为头部提供强大的支撑。这个项目后面是靠后面很多平台支撑他来敏捷，有力的来作战。

3. 特种部队

特种部队的组织管理模式的特点在于战斗力强、反应快、单兵能力强。每个人的使命非常清楚、任务也非常清楚。另外他对外在环境能够敏捷反应。为什么？因为他内部环境高度不确定，他不能够按1234按部就班，他必须充分授权，让他敏捷的面对。一个特种部队执行任务时，他们往往后面还有一个大的后台，要不是航空母舰，要不然是有一个基地在支持他。

以上三种管理模式有何共同点?
1. 把组织内部划分成小的单元，化整为零；
2. 每个小团队高度授权高度参与，让他能够敏捷面对外界市场跟客户需求；
3. 每一个小团队之间有竞争有合作，他们背后都有强大的平台支持。

是否所有企业都适合敏捷创新呢？敏捷创新其实需要一定的环境。

1.  以多种形式与外部战略伙伴深度合作，相互借力，强化整体生态，让企业更能专注核心竞争力，而不用全部做。相互之间互相借力形成生态圈。

2.  将企业的核心业务按业务逻辑切分为特性小组，按业务的行业特性（如金融、零售、游戏）和发展周期（初创、成长、成熟）管理。

3.  团队必须自我驱动，尽量完整独立核算和评估（责），通过责权利结合，打炼更多综合型人才。

4.  企业应提供好的平台和连接机制。平台是支撑业务团队和战略伙伴高效运营的后盾。连接机制即要做到业务团队之间、业务团队与平台、战略伙伴与平台、战略伙伴与业务团队之间的连接协调，才能信息共享。

只有在满足以上情况下，员工的投入度和积极性会更高，团队才能真正做到管理创新。

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