制造型企业如果缺乏通过PMC管理来进行制造控制的话，那么在生产计划管理工作中，往往就会产生库存浪费的问题，从而大大影响在制造生产过程中实现精益生产，给生产现场带来更多的问题。

工业界一种常遇的误解是认为在PMC管理中，生产控制与库存控制是分开的功能：库存控制写订单；生产控制把它们在工厂里造出来。然而，基本的真理是一家制造厂里的库存是用来支持生产的，而库存本身又是生产的结果。

只有在库存是采购进来而不作进一步加工就再出售的场合，库存控制方能具有独立于生产控制之外的意义。但在PMC管理过程中倘若不考虑它们如何影响工厂的生产量与组件的日程计划，就不能成功地使用MRP、订货点与经济订货量等方法去控制成品的库存。同理，也不能离开了生成订单从而构成生产日程的库存控制系统去开发生产日程计划技法。

因此摆在工厂里各个作业面前的欠交订单是非常实际的库存，而且通过它们对提前时间的影响会对订货技法具有非常实际的影响。如果日程计划系统要恰当地去控制生产，它就必须控制这些库存。

对于大多数旨在获取利润的制造企业有三个主要目标：1、最大的客户服务；2、最小的库存投资；3、高效率(低成本)的工厂作业。达成这些目标的过程中主要的问题是这些目标基本上是互相冲突的。但在现实世界中，由于上述的三个目标对于持久的成功几乎同等地重要，很少有哪家公司能当得起只顾全其中一个目标而排斥另外两个目标。

因此对于PMC管理部门来说，生产与库存控制基本上就是同为在工厂作业中协调这些目标所需的日常决策提供所需信息这件事打交道。但在许多公司里就是简单地断言提出了订单的正确交货日期而制造部门必须按时完成这些订单。

这种做法往往造成波动不定的欠交制造订单与各制造设施面前大量的在制物料，因为车间作业人员总是力求保持生产以均衡速率来进行。使用欠交订单来平整工作负荷当然意味着高库存、长提前期与不良的服务。

因而改进作业的计划与控制是企业恢复或保持力量中不可缺少的需要，在许多公司里都采用叫做物料管理的组织结构。虽然有许多不同的做法，典型的形式是，物料经理负责交通、采购、库存与生产的计划与控制、收发货、分库、存货房以及厂际卡车运输。

作为一种组织形式，物料管理会带来实在的好处，这种组织形式能够促进计划与控制系统、过程或技法的使用。由于所有与工厂内部的物流有关的人员都向一个人报告，此人能够指导这些人齐心工作去获得最好的合作与有效性。缺点是缺乏远见，物料毕竟只是制造控制中的一个重要因素，资金、工人与机器至少也是同样重要的。

PMC管理部门进行制造控制的真正挑战在于恰当地去应用已知的工具与技法。倘若对基本原理无知或忽视了，那么盲目地移植技法是无用的。只要继续仅仅看重技法而把原理当作技法的附属品，那么再好的技法也将被误用，而结果将是令人失望的。

对于一切制造行业，有效的计划与控制所需的系统框架是共同的。只是着重的要素有所不同，技法的应用方法也不一样。在我们的工具箱中有满满一整套的工具；有普遍适用的基本原理；应用这些原理并恰当地使用工具，我们就能像模像样地做好制造业的管理。

可以从每一行业中举出成功的公司的实例来证明我们是站得住脚的。时常有人这样提问：在西方工业世界罕有公司能比得上日本人的绩效，其奥秘在哪里？真相既简单又优美──日本人按基本原理正确地去做，他们把整个作业看作一个单一的过程并通过集体协作去改善它。

一家制造工厂是一个单独的实体，需要有一个一体化的系统与集体的协作去管理它。第一，生产前：研究与开发；应用设计；样品生产(原型生产)；方法，机床安装与标准；设备采购；工厂布局。第二，作业计划与控制：主生产计划；能力；优先级。第三，执行：供应商交货；车间中心的出产；机器设备的维修；解决问题。

以上就是今天和大家分享的内容，大家对开展PMC管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。

陈晓亮老师个人博客：http://blog.sina.com.cn/cxlyiz