华为，也许是当今中国，唯一可以称得上 [ 国际化 国际范] 的企业。
尤其是：组织文化国际化和人才研发国际化。更是一骑绝尘。前无古人 后无来者。
变革,从来都是 九死一生的事
华为的未来能走多远，就在于华为能够坚持自我批判有多久。
也就是华为的：里子；在后任正非时代，能延续多久。。这是华为在后任正非时代，真正面对的问题，必须解决的灵魂问题。
为什么要坚持自我批评，任正非从人性的角度，看到了什么 ？
变革[术若通，道先通] 华为10年反思总结：自我救赎 刻骨铭心...
1998年，这是一个诞生于华为研发体系的里程碑式的事件。
那年出国回来的任正非决定，华为陆续引入IBM顾问做组织诊断，最后决定要变革，引入IBM的IPD(集成产品开发)。华为开始在几百个干部层面进行一轮又一轮的IBM诊断、研讨、培训……整整持续了2年，从对企业的重要性，到IPD工具、方法论，灌输个遍。
在当时那个年代，华为还没有条件对几千名普通研发人员进行培训，虽然各个部门领导回去后也都有给大家培训，华为《管理优化》报上也刊载了很多相关文章，但很多华为人内心依然觉得这个流程又长又僵化。
他们私下讨论说，如果按照这个流程，研发一个产品就需要有非常多的TR点要过，还有那么多表格、文档、日志要写……“这不是公司在折腾我们吗？”
这个时候的华为研发人员大多数都远离客户需求，缺乏商品意识，基本还是用实验室、象牙塔的技术人员思维去开发产品。
譬如，他们开发的一个软件自己觉得很牛，但客户却翻了很多页也没找到相应的功能键；设计的单板，他们觉得有突破性创新，但恰恰没有想到兼容性，结果就差几个毫米装不到机柜中；设计的产品使用手册，厚达数百页，结果发到现场，客户和一线维护人员当场就扔进垃圾篓中。
“你这个是给你们研发人员自己看的，我们需要‘一纸禅’，一张纸把维护重点写清楚。”所有这些都是以自我为中心，而不是以客户需求为产品路标的行为。这给客户、公司造成巨大的损失，造成了几千万的呆死料。
如何使这帮研发人员警醒？华为将所有的研发人员集中在深圳的一个体育馆，召开了集中反思大会，大会的名字就是“从泥坑中爬起来的人是圣人”。华为将因研发人员幼稚病而报废的单板、救火产生的机票、报废的操作指导书作为奖品，让研发体系各个部门的领导上台，一个一个领奖。
也许公司高层领导的行为，离基层员工有些远，但是当研发人员看着自己熟悉的部门领导一个个走上领奖台，从公司领导手中接过那些自己造出来的所谓奖品，再听到、看到自己熟悉的领导或沉重、或痛哭流涕的忏悔：
“质量是我们的自尊心”
“我们一定要以IBM为师，学习他们的先进的管理、流程、制造”
…
IPD变革开始逐步被研发人所普遍认知，并开始接受、学习。
虽然过程很痛苦，时间很漫长，但是只要想到那场刻骨铭心的大会，大家都认识到这是唯一能够将华为研发从幼稚、自我的泥坑中拉出来的方法。
后来，华为研发人员将这些奖品用有机玻璃柜陈列起来，作为时刻警醒自己，激励自己的座右铭。
从这个时刻开始，华为开始了真正意义上的 蜕变：
华为，在迈向 正规军的道路上，心无二用，埋头前行。。这是华为的 自我升华，华为的 里子。
2008年，同一个会场，在研发体系的奋斗表彰大会上，任正非对着全场的研发人员做了《从泥坑里爬起来的人就是圣人》的演讲。
这么多年来，华为正是因为坚持了以客户为中心，坚持了自我批判，才能看清楚前进的方向，才避免了固步自封，华为人才敢于讲真话，才听得见批评的意见。
正是因为坚持向世界先进榜样学习，坚持变革及端到端的流程贯通，最后才将华为从一个个泥坑中自我救赎出来，才成就了在场的几千个圣人。
华为的未来能走多远，就在于华为能够坚持自我批判有多久。意味着华为的 灵魂，还能不能延续。
1、中国知识分子愿意做大事，但是不愿意遵守流程规范，不愿意做小改进，也缺乏“如果不能成就客户，给客户带来麻烦”的“耻”理念，所以企业管理中，需要用自我批判补上这课。
2、负向激励也是激励，用好了负向激励，化危为机，激发组织的羞耻感、责任感，知耻而后勇，才能发挥组织的潜能，从而成就客户。
3、要做好自我批判，干部一定要站出来，承担起使命。
