交替提升


 

调整生产关系是第一步

模块化计划是重要的管理工具,从企业内部的角度做好了资源分配,理顺激励了机制,建立和健全了责任追究制度。

其一,提前做出纸上演练。一群有经验或者是相对有经验的管理者,组织在一起进行研讨,提前预知可能出现问题的节点和岗位,从而提前布置和布置、提前调配好充分的资源,可以减少抢工造成的浪费,可以节省成本——很多阴沟里翻船,多是由于漫不经心,只要keep an eye on,问题就可以避而免之了。

其二,形成了高效沟通。原本动辄就要开会,几乎成了文山会海,其实也不一定能够形成有效沟通。而达成了妥协和共识的计划,把开始时间和完成时间、完成标准都做好了切割,就不必再动辄开会了。特别是当参与者发生了的异动之后,继任者依据计划就可以快速上手,可以提高效率,同时可以避免为了形成领导权威而弄什么三板斧之类的。

其三,形成了弹钢琴的工作节奏。在心里不托底的情况下,主持者有时会本着紧前不紧后的观点,盲目进行完全没有必要的乱抢工;在没有标尺的情况下,还有一些管理者会出现盲目乐观的情绪,自觉或自觉地浪费时间和资源,将原本稳妥、自如的计划,“作”成了抢工状态。

总之,计划的第一目的就是调整生产关系——让平凡人做不平凡事。

生产力提高才是根本

贾总强调过:在没有找到解决办法之前,就根本不存在强抓计划节点一事。

计划可以解决有力使不出、不知使在何处的问题,但解决不了能力不足的问题。最终解决问题的,还得是解决问题的能力。

做一个不太恰当的比喻:计划就好比商业模式的设计,是一种站位、是一种巧劲;而底层技术,比如芯片、操作系统就是我们解决问题的能力。失去了芯片和操作系统的支持,您的商业模式就不存在了——相信如果不是中美的高科技之争,瑞幸的美国上市一定会炒翻天的。

在理顺了生产关系之后,团队的技术能力、专业能力是提高效率的根本,是团队间差距的最主要来源。

交替提升

如同生产关系和生产力,管理能力和专业能力是企业经营的两条腿,没有必要偏废。

烹小鲜而用大厨,用降维打击的方式来处理问题,有了巨大的能力冗余的支持,处理问题的效率和效果都会非常好,但只是单倍效应;同样的,心有余而力不足,更会让管理显得无奈。

一手抓专业能力的提升,一手抓管理能力的提升,双轮驱动之下,企业效益就逐次提高了。(29th)