调整生产关系是第一步

模块化计划是重要的管理工具，从企业内部的角度做好了资源分配，理顺激励了机制，建立和健全了责任追究制度。

其一，提前做出纸上演练。一群有经验或者是相对有经验的管理者，组织在一起进行研讨，提前预知可能出现问题的节点和岗位，从而提前布置和布置、提前调配好充分的资源，可以减少抢工造成的浪费，可以节省成本——很多阴沟里翻船，多是由于漫不经心，只要keep an eye on，问题就可以避而免之了。

其二，形成了高效沟通。原本动辄就要开会，几乎成了文山会海，其实也不一定能够形成有效沟通。而达成了妥协和共识的计划，把开始时间和完成时间、完成标准都做好了切割，就不必再动辄开会了。特别是当参与者发生了的异动之后，继任者依据计划就可以快速上手，可以提高效率，同时可以避免为了形成领导权威而弄什么三板斧之类的。

其三，形成了弹钢琴的工作节奏。在心里不托底的情况下，主持者有时会本着紧前不紧后的观点，盲目进行完全没有必要的乱抢工；在没有标尺的情况下，还有一些管理者会出现盲目乐观的情绪，自觉或自觉地浪费时间和资源，将原本稳妥、自如的计划，“作”成了抢工状态。

总之，计划的第一目的就是调整生产关系——让平凡人做不平凡事。

生产力提高才是根本

贾总强调过：在没有找到解决办法之前，就根本不存在强抓计划节点一事。

计划可以解决有力使不出、不知使在何处的问题，但解决不了能力不足的问题。最终解决问题的，还得是解决问题的能力。

做一个不太恰当的比喻：计划就好比商业模式的设计，是一种站位、是一种巧劲；而底层技术，比如芯片、操作系统就是我们解决问题的能力。失去了芯片和操作系统的支持，您的商业模式就不存在了——相信如果不是中美的高科技之争，瑞幸的美国上市一定会炒翻天的。

在理顺了生产关系之后，团队的技术能力、专业能力是提高效率的根本，是团队间差距的最主要来源。

交替提升

如同生产关系和生产力，管理能力和专业能力是企业经营的两条腿，没有必要偏废。

烹小鲜而用大厨，用降维打击的方式来处理问题，有了巨大的能力冗余的支持，处理问题的效率和效果都会非常好，但只是单倍效应；同样的，心有余而力不足，更会让管理显得无奈。

一手抓专业能力的提升，一手抓管理能力的提升，双轮驱动之下，企业效益就逐次提高了。(29th)