企业要做多大的事情，就要匹配相应数量和能力的员工。这一过程可以根据企业的发展和实际需要自然而然地形成，也可以根据企业发展的速度和规模进行预测，提前进行员工的规划和人才需求的调研。在人才稀缺、人力成本上涨很快的情况下，要确保企业的发展不受人才短缺的影响，人才规划不再是一个可有可无、顺其自然的事情，需要公司高层给予高度重视，每年都需要制订计划，认真实施。

传统的人力资源管理强调选用育留四个方面，在项目化组织中，人才的管理在这些方面将更精准，更有针对性。人才规划是根据公司的发展战略制定的，分为长期、中期和短期。长期规划一般是5年以上，中期的是2～3年，短期是指年度的人才计划。

 图1 战略人才规划流程 

如图1所示，人才规划工作首先要从公司的战略出发，把公司的中期战略甚至10年的长期战略分解为年度的项目计划和经营计划，再对年度的项目计划和经营目标进行分解，形成年度的项目目标、职能工作的进度和预算，在这个基础上再分解到各分公司、各职能部门、各事业部中心，各项目群和外部合作单位，接下来由他们细化到具体的项目和职能岗位，并反馈出具体的职位岗位的需求，形成人才需求的初步计划。将计划反馈到各单位，结合企业目前的人才现状和缺口，通过多次讨论和意见征求最终形成企业的人才规划。针对人才这个企业发展的关键资源，做好人才规划就是企业未来能够持续成功的基础和保障。

 图2 “毛坯”人才通过项目成长为“精装修”人才

如图2所示，人才的成长过程就像最初的一间未经装修的毛坯房，通过一系列的项目实战，变成了“精装修房间”。如果我们利用“人才比例尺”作对照，会发现他们的晋升机会远远大于未经过项目实战的员工。

在项目化的人才培养模式中，人才规划不仅包括日常经营管理的岗位和人才，还包括从事项目管理的员工。通过让不同岗位、不同职级的员工担任项目经理，可以评价他们是否具备领导能力和组织协调能力。通过参与和管理不同的项目，可以考察项目经理的知识和经验是否可以胜任更复杂的管理任务。通过承担不同公司的项目进行轮岗，可以使项目经理获得多元化的知识结构，连接不同的人脉网络，为下一步胜任更高级的管理职位打下基础。在不同的部门和公司承担项目，在母公司和子公司之间交替承担项目，可以让公司对项目经理的适应能力、应变能力和组织能力进行全面的考察，通过压担子增加任务的难度，评价他们的担当能力和抗风险能力，为进一步规划公司的继任者计划做好准备。通过让员工交替担任项目经理和职能经理，可以使他们获得专业知识的积累和管理能力的提升，形成立体的内部人才流动通道，推动建立公司的复合型人才库。

人才规划的重点是把公司的经营计划、战略规划与人才和岗位相对应，不仅做到年度的准确测算，还要根据公司发展的中长期规划做好预测。如何做好人才规划，首先要回答下面几个问题：

1.企业有多少岗位，需要多少员工？
2.符合企业岗位能力要求的员工有多少？
3.目前企业缺乏哪些类型的员工？
4.这些缺乏的员工从哪里来？
5.企业应该分阶段重点培养的员工是哪些？
6.通过什么方式让目前普通的员工成为企业需要的人才？
7.未来三年新增岗位是什么？招聘引进的人数有多少？
8.每年轮岗晋升的员工有多少？
9.每年担任项目经理和参与项目的人员有多少？
10.每年人员的流动、流失的岗位以及补充的数量有多少？

在人才规划环节中，业务部门的主管起到了主要作用，他可谓是首席人才规划师。在企业的管理实践中，从战略规划到人才规划是公司高层、部门主管和人力资源部门的共同责任。业务部门主管与人力资源部门在人才规划上的角色分工如表1所示。

表1 业务部门与人力资源部门在人才规划上的角色分工

LM集团下属的打印机公司上一年度销售额为10亿元，今年计划增长30%。为了确保销售指标的达成，拟新设立10个办事处以拓展市场，同时新增2条生产线，4个新产品投产。根据生产工艺的要求，2条新生产线每条线配置生产工人15人，共计30人，设备维护工程师1人，现场质量控制人员2人，因新品种投产所增加的原辅料、成品检验量需增加检验人员2人，仓储及发货人员1人。根据公司的新产品限期投产的任务设立4个项目，形成项目群。每个项目需要项目经理1人，平均每个项目有8个项目成员，项目经理和项目成员分别由生产部、技术部、研发中心、质量部中的管理人员和技术人员兼任，由生产总监负责统一协调和管理新产品投产项目群。依据上一年度的数据，平均每个销售人员年度销售额为200万元，那么需要增加的销售人员为150名，新增办事处主任10名。为确保人员到岗，拟新增人事行政专员1人，负责150个编制的人员招聘、人事日常及行政工作，增加销售财务人员1名，负责新增人员账务处理工作。因此，如果按照理想的状态，就需要198个人，除了现有的41人之外，其差额就是人才规划需要解决的问题;另外，4个项目需要配备36人，由业务部门与职能部门提供。详见表2。

表2 LM集团打印机公司人才规划

为拓展公司的国际业务，LM集团根据未来5年的战略规划，再建设2个国外制造基地，辐射10个国家并建立10个国家级的办事机构，进一步实施公司国际化的布局。针对这个战略目标，如何储备并培养国际化人才就成为公司的当务之急。首先，通过规划确定需要多少人以及需要什么样的人。如果按照配备总经理1名，以及人、财、物、研、产、供、销负责人各1人的配置，每个制造基地需要8人，2个基地就是16人(每个部门根据工作职责配置骨干人员若干，合计100人)，各个办事机构各配备1名经理，因此总共需要10人(每个办事机构依据业务情况配备骨干人员若干，合计45人)，总计171人。其次，通过规划还明确了国际化人才的标准，包括战略视野、领导力、适应能力以及专业能力的具体要求。在此基础上，确定了人才补给的方式，即以内部培养为主、外部招聘为辅。通过预测，综合考虑现有人员的状况、未来招聘的人数、人员流动的情况以及员工晋升的情况，尚有100人的缺口需要通过人才规划予以解决。据此，公司启动了“TOP100”人才计划，围绕人才缺口开展人才规划工作，同时对于纳入这个计划的人员，公司希望通过设立不同的项目赋予其项目管理责任的方式，在实战中进行培养，以加快人才成长的速度和质量。

表3 LM集团人才规划

备注：人员数量差距=规划目标-现有人数-外部引进+离职人数-下层晋升+上层晋升

人才规划确定后，对于管理者来说，最重要的事就是招聘人才。特别是在互联网时代，企业的转型发展需要引入优秀的创新人才。他们满腔热情，更有创造力和独立见解，坦诚沟通，持续学习的能力，具有冒险精神和很强的动手能力，有特别的禀赋和特长。这样的人才如果是通过层级组织的招聘流程可能会被过滤掉，因此人才录用权不能集中在用人部门，要成立招聘委员会，由不同级别和部门人员组成，确保从比较全面的角度共同做出人才招聘决策。

为公司引进优秀人才不仅是高管、用人部门和人力资源部的事，而且人人都应该参与到招聘工作中来，对员工推荐的人数、参加面试的应聘者人数、录用人数做统计并给予相应激励。还要建立内部招聘制度，把一部分职位空缺开放给企业内部员工，这可以为员工提供更多的基于自身优势和兴趣进行职业生涯选择和规划的机会。
 

无论应聘者是初级工程师还是高级管理者，面试者都要认真准备，设计有针对性的面试方案。但在很多企业中，管理职位越高，对招聘的事越是不管不问，认为是人力资源部门和用人部门的事，这样的做法恰恰本末倒置。因为，面试比简历更能说明问题，通过高质量的面试，可以对候选人有一个真正的了解。关键的创新人才的招聘是部门经理和总经理的首要职责。

在确定聘用创新人才后，就要与他们做进一步的沟通，向他们全面介绍公司的项目，并把他们介绍给他们感兴趣的项目经理，让新进人才与项目经理双向选择，或者帮助他们发起设立他们自己有兴趣的项目，对于部分创新人才，这就是为某一个特定项目进行的定向招聘。

吸引优秀人才的因素，不只是薪酬，更多的是事业发展机会，能让自己的专长有用武之地，还有可以大展身手的创新和创业项目，并肩奋斗的团队伙伴，公司事业发展的机遇，激发创造力的文化氛围和价值观，以及与贡献匹配的分配机制。在混序的项目化组织里，拥有高薪的不一定是身居高位的管理者，而是那些参与了卓越产品的创造和新事业开拓的普通人，这也是吸引和留住优秀人才的机制之一。

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