商业模式从本质来看就是一种持续赚钱的思路逻辑，最终保证商业模式执行下去的还要靠经营模式。为此，今天试着结合商业模式的九个要素以及“魏朱商业模式模型”从下面七个方面，即目标客户、价值主张、价值网络、核心资源能力、盈利模式、经营模式、企业价值来对商业模式进一步理解，如图1所示。

图1 商业模式结构示意图

从图1中我们看到，从目标客户到企业价值，实质是一个价值分析、价值定位、价值创造、价值输出和价值回报的时间与空间相结合的过程。

为了帮助大家进一步理解图1中七个模块的具体内容，我们将结合具体的九个商业模式要素并在此基础上进行阐释，如图2所示。

图2 商业模式模型图

其中，图1七个模块包含了图2中九个要素且有进一步的拓展说明，两者关系如下：

或许有人会问，这个过程对于所有企业机构来说都是相同的吗？或者每个环节都要考虑吗？当然，商业环境随时都在变化，任何的模式都不是一成不变的，但我在这里想说的是，企业商业模式的本质内涵都基本体现在这个过程当中。

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在行业定位之后，企业需要解决的第二个定位问题就是要弄清楚我们的目标客户是谁？他们在哪里？如何锁定并获取？如果搞不清楚这些问题，就很难谈价值主张。

识别和确定企业的目标客户意味着企业必须考虑未来打算进入哪个客户细分市场、通过怎样的渠道接触这些客户，与这些客户又保持怎样的关系等。

1.客户细分：我们的客户在哪里

不同的消费者群体形成不同的细分市场，不同的细分市场构成行业整体市场，不同的行业形成宏观经济，而宏观经济又是社会系统中的一部分。因此，从这个角度看，市场细分和目标客户分析应该是战略机会分析最核心的部分。市场细分可以根据很多维度或标准来进行，如地理因素，包括国家、地区、城市、人口密度等；人口统计因素，包括年龄、性别、职业、教育程度等；经济及社会因素，包括家庭收入、个人收入、生活方式、个性等；行业因素，包括使用时机、利益偏好、用户状况、使用状况等。

菲利普·科特勒认为在细分市场时要注意以下几个方面的特征：

任何客户群体都可以有无数的划分方法，考虑划分的标准是为了创造性地“重新划分”已有的客户群体，以便于能够发现别人没想到的新的细分市场。

传统企业最初构建商业模式时，目标客户的定位是关键，因为目标客户的定位准确与否直接影响整个商业模式各环节的组成。不同的客户群体其需求点往往不一样，有的更加关注产品或服务的价格、有的更加关注服务速度或是效率，如此一来，势必会对企业的业务系统、企业核心资源与能力以及成本结构等要素产生直接的影响。

另外，传统企业的目标客户群体往往比较单一，即目标客户具有一致性或共性点，如以产销模式为主的传统制造行业，客户群体集中具有某一特征。

创新型企业的商业模式对目标客户的定位又有别于传统企业，它表现出来的是一种网络型的特征，也就是非线性的市场定位。其目标客户群体往往带有跨行业、跨领域的交叠式特征，如目前国际货代电子商务平台，其客户既有货代公司，也有贸易商，同时承运商、物流商、报关行等都是其平台的客户群体，只是这些客户群体在整个平台当中扮演的角色以及相对重要程度不同，这也说明客户群体的差异化体现着不同的商业模式形态。

2.渠道通路：与客户沟通的桥梁

渠道通路是企业如何沟通、接触其客户进而传递其价值主张的各种路径和方法。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色，沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面。

渠道的厂商往往可以提供流通商品更多的附加价值，包括下列其中一项或数项功能：

下面我们从传统行业和新兴的电子商务行业分别了解渠道通路。

（1）传统行业的渠道通路。

传统行业的渠道通路，就是指商品和服务从生产者转移到经销商，再由经销商转移到消费者的过程。渠道通路的任务就是在适当的时间把适当的产品送到适当的销售点，以利于消费者购买。比如早期商店出售人们日常生活用品等。

通常以下述三个参数来描述渠道通路。

（2）新兴电子商务产业的渠道通路。

目前，以互联网为代表的创新型商业模式正热潮汹涌，这种创新商业模式与传统商业模式在渠道建设上有截然不同的方式方法。

其实电子商务与传统商业生意并没有太大的区别，不重视线上渠道、分销体系建立的电子商务推广效果会大打折扣。在线下做销售，有了产品知道要进入沃尔玛、家乐福，要找地区经销商，要做渠道；在线上做销售，同样要做网络分销渠道，仅仅漫无目的地利用网络媒体推广自己的官网，而不结合网络分销渠道来促销商品，推广效果一般会大打折扣，所以一定要结合线上、线下渠道共同来推广，如表1所示。

表1 电子商务企业渠道类型

3.客户关系：如何保持与客户的联系

从客户角度来说，客户希望企业与之建立和保持何种关系？哪些关系企业已经具备或建立了？这些客户关系在企业成本结构当中的比例是怎样的？企业又如进行整合，使之产生更大的作用和价值？

我们知道，现代商业形态早已有别于早期商业的一次性买卖。面对日益激烈的市场竞争，企业在供大于求的环境中只能向有限的客户群体不断输入产品与服务，才能保障企业的持续运转和发展。面对这些固有的客户群体，企业必须根据业务及市场的建立并实施不同形式和内容的客户关系。例如，早期移动网络运营商的客户关系由积极的客户获取策略驱动，包括免费送移动电话等；当市场饱和后，运营商转而聚焦客户保留以及提升单客户的平均收入。

在早期的传统行业中，比如生产制造型企业，客户关系往往仅仅表现为直接的买卖关系，客户将企业作为一个普通的卖主，销售被认为只是一次公平交易。企业与客户之间只有低层次的人员接触，企业在客户企业中知名度低，双方较少进行交易以外的沟通，客户信息极为有限。客户只是购买企业按其自身标准所生产的产品，维护关系的成本与关系创造的价值均极低。无论是企业损失客户还是客户丧失这一供货渠道，对双方业务均无太大的影响。但是随着市场经济环境、各种技术知识的不断应用以及企业发展战略的需求，客户关系已经成为企业不得不重视的关键环节。许多传统行业商业模式的创新，都是基于业务系统的升级改造以及目标客户的重新定位，客户关系也呈现相应的变化。

对于定义在各类合作组织或机构意义上的“客户”而言，企业与其建立的“客户关系”的具体形式表现为以下三种。

（1）供应关系：企业与客户的关系可以发展成为优先选择关系。处关系水平的企业，销售团队与客户企业中的许多关键人物都有良好的关系，企业可以获得许多优先的甚至独占的机会，与客户之间信息共享程度较高，在同等条件下，甚至在竞争对手具有一定优势的情况下，客户对企业仍有偏爱。

在此关系水平上，企业需要投入较多的资源维护客户关系，包括给予重点客户销售优惠政策、优先考虑其交付需求、加强双方人员深度交流等。此阶段关系价值的创造主要局限于双方接触障碍的消除、交易成本的下降等“降成本”方面。企业对客户信息的利用主要表现在战术层面，企业通过对客户让渡部分价值来达到交易长期化的目的，可以说是一种通过价值向客户倾斜来换取长期获取价值的模式，是一种“不平等”关系。客户由于优惠、关系友好而不愿意离开供应商，但离开供应商并不影响其竞争能力，关系的核心是价值在供应商与客户之间的分配比例和分配方式。

（2）合作伙伴：当双方的关系存在于企业的最高管理者之间，企业与客户交易长期化，双方就产品与服务达成认知上的高度一致时，双方就进入合作伙伴阶段。

在这个阶段，企业深刻地了解客户的需求并进行客户导向的投资，双方人员共同探讨行动计划，企业对竞争对手形成了很高的进入壁垒。客户将这一关系视为垂直整合的关系，客户企业里的成员承认两个企业间的特殊关系，他们认识到企业的产品和服务对他们的意义，有着很强的忠诚度。在此关系水平上，价值由双方共同创造、共同分享，企业对客户成功地区别于其竞争对手、赢得竞争优势发挥重要作用。双方对关系的背弃均要付出巨大的代价。企业对客户信息的利用表现在战略层面，关系的核心由价值的分配转变为新价值的创造。

（3）战略联盟：双方有着正式或非正式的联盟关系，双方的目标和愿景高度一致，双方可能有相互的股权关系或成立合资企业。两个企业通过共同安排争取更大的市场份额与利润，竞争对手想要进入这一领域存在极大的难度。这时，企业之间的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是一个供应链体系与另一个供应链体系之间的竞争，供应商与客户之间的关系只是“内部关系外部化”的体现。

这里需要重点指出的是，任何客户关系的建立都是基于企业战略发展的需要，比如战略联盟，只有那些供应商与客户之间彼此具有重要意义且双方的谈判能力都不足以完全操控对方，彼此之间互相需要且具有较高转移成本的企业间，建立合作伙伴以上的关系才是恰当的。而对大部分企业与客户之间的关系来说，优先供应商级的关系就足够了，因为关系的建立需要资源，如果资源的付出比企业的所得还多，那么这种关系就是“奢侈的”。

对于定义在终端消费者意义上的“客户”而言，企业与其建立的“客户关系”的具体表现形式则可以多样化。

对于传统行业商业模式的创新，其客户关系往往会随着新的目标客户及业务流程的变化而表现出不同的形式和内容。

1.何谓价值主张

价值主张就是企业所选择的满足消费者核心需求的方式以及为企业利益相关者创造价值的观念。明确企业的价值主张，也就是要明确企业到底要为客户以及利益相关者做到哪些。

任何商业模式的采用都是源自其背后的价值主张，商业模式是价值主张实现的方式。企业的价值主张一旦明确且承诺要提供给客户的就必须兑现，未曾承诺的也不必提供。

2.价值主张基本划分

3.价值主张是商业模式的核心

根据目前普遍认可的定义，商业模式是“为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续盈利目标的整体解决方案”。由此可见，商业模式最终的落脚点是“满足客户需求，实现客户价值”，也就是让企业价值主张能够传达给我们企业的客户，这一点如果做不到，商业模式就如同失去灵魂的躯壳。因此，商业模式的核心正是企业的价值主张。

价值网络就是企业根据业务需要所建立的利益网络结构，它包括企业关键业务和网络伙伴两部分。前者指的是企业采取什么样的关键业务（产品和服务）来向顾客提供价值；后者指的是企业同其他利益相关者之间为有效地提供价值并实现其商业化而需要形成什么样的合作关系网络。

价值网络的创新同样随着竞争环境而变化。企业的进化史，其实就是一部不断打破各种边界的历史。先是打破内部经营单位的孤岛，然后打破供应商与合作者的边界，甚至还要打破消费者和企业的界限。今天，由于跨国企业有能力将其增值链（价值链）上的不同环节安置在不同的地方以享受全球化的益处，企业专业化的机会也越来越多。而一家企业也很难通过独立积累资源的方式为客户提供全面的产品或服务，企业“独立竞争”的时代已经过去，全球化时代也将是“网络协作”的时代。随着价值创造活动的网络化趋势，企业越来越倾向于通过构建网络实现发展，重构价值网络已经成为企业商业模式创新的主要方式。

可以看到，商业价值网络与传统商业网络模式的区别主要表现在“价值”的体现上。传统的商业网络主要是由于企业业务或资本层面的需要而自然形成的，企业间的合作多为松散不可控的。而在商业价值网络中，信息系统为企业带来了新的核心价值。企业之间由产品或资本层面的合作，扩展到信息系统的连接，来实现不同程度的信息交互和共享。每个个体企业或组织都可以凭借信息系统，与任意一个或多个个体企业或组织实现快速实时、灵活可控的协同合作，真正实现业务流程上的整合。这样以信息系统为载体构建成的一张大网可以将产业生态圈中的每一个个体企业都联合起来，实现信息共享，使整个产业生态圈以最为高效的方式运转。由此，客户、供应商及其合作伙伴、信息、资金都在价值网络这个动态的网络中流动，其动力正是客户的实际需求，而信息技术正是连接这些网络实体的桥梁和保证。与传统的供应链相比，价值网络具有以下特质：

1.关键业务

关键业务是指企业生产和交付产品或服务所做的工作。

值得注意的是，并非企业所有的业务都是关键业务。一般来说，企业业务分为关键业务（主要业务）和次要业务，在整个企业价值链上，关键业务是直接为企业创造价值的环节和内容。如生产企业中产品的制造和销售、教育培训机构中培训业务的输出等。

企业的业务系统相当于企业与外部客户以及其他利益相关者之间的纽带，因此，企业业务系统的构建就是要明确自己与其他利益相关者各自需要承担或从事整个价值创造过程中的哪些业务活动。尤其在非传统行业企业当中，某些业务系统往往是交叠的状态，对此企业方更应明确与利益相关者的关系，这具体表现在企业与利益者之间市场或其他关系。

“先谋后事者昌，先事后谋者亡”，企业在自身业务系统构建的过程中，一定要把握全局观念并进行事先规划。笔者经常接触一些企业，从它们对于自身业务系统（业务系统不仅包含业务流程）的描述中，发现有一个明显的特点，就是企业与合作单位或战略伙伴的关系界定得不清楚，双方或多方在长远战略发展规划中不能很清晰地描述出自己主要承担的业务，对于各自之间的利益划分，往往表现出“稀里糊涂”的状态，相关合作协议也不是很规范。

通常情况下，企业的关键业务主要分为以下三类。

以上阐述的三种关键业务形态，其核心是围绕企业价值主张的实现进行的有价值的商业活动。

2.重要合作

重要合作就是企业围绕业务构建的利益网络结构，也可以理解为网络伙伴。

打个比方，我们在酒店就餐，餐桌上是要讲究座位的，主要分为主人位、主宾位、副主宾位。主人位好比网络伙伴中最大的利益相关者；主宾位往往是主人最重视的客人，相当于第二利益相关者；副主宾位相当于第三利益相关者，在整个利益者结构网中有一定的作用与价值。主人策划了一次聚餐，犹如搭建了一个平台，把相关利益相关者整合在一起，大家根据自己的口味，分别共享这桌丰盛的菜肴，其中这桌的主宾、副主宾等少数几位便是这次聚会的核心了。商业模式的核心利益相关者的原理与之相同。当然，我们在商业模式中研究网络伙伴，还有其更深入的关系与结构。

进一步说，网络伙伴是指商业模式有效运作所需的众多合作伙伴，它可以使商业模式优化并发挥规模经济效应，降低风险和不确定性因素，获取特定资源。

一个企业不可能拥有创造客户价值所需的全部资源，也不可能独立完成每个细节的工作，例如，有些业务需要使用昂贵的设备或特定的专业技能。因此，大部分企业会把业务环节中某部分外包给与之合作的企业或机构，以实现最终的客户价值创造的目的。

传统意义上，合作伙伴往往表现在企业所在产业的价值链上，以传统制造企业为例，企业上游的供应商（原材料、辅料、部件、不同层级的服务供应商）、相关辅助设施设备的提供商，以及企业为了提高市场竞争力进行的战略联盟。传统行业商业模式的创新，在合作伙伴选择与建立上，往往是在原有的基础上继续深入或进行突破，以提高企业综合实力。如随着金融机制的不断优化升级，企业引进金融力量；或与高校等教育机构进行深入合作，增强企业技术研发能力等。

与前两者不同的是，现代创新型商业模式对于合作伙伴的认知已经发生了明显变化，比如现代的互联网平台，以免费形式吸引海量的客户群，形成大量的客户数据，但这些客户是免费的，从某种程度上来说，免费客户是企业合作伙伴中有力的支撑之一。

值得注意的是，网络合作不要局限于“制造”和“采购”之间的关系。比如，你结婚时，婚纱租赁公司、花店和摄影师可能同时为相同的客户服务，他们之间无须成本就可以在促销活动中合作，实现三方共赢，当然网络伙伴以最低或零成本的合作运营是企业最希望看到的局面，这样从企业成本结构角度来看是一种资源优势。

核心资源能力，即企业执行其商业模式所需要的能力和资格，它是商业模式正常运转所匹配的有形或无形的关键资源和能力。企业的商业模式不同，对于核心资源与能力的需求也不一样。

企业的资源指的是一切可被企业开发和利用的人、财、物、技术和信息的总称。资源是企业拥有的外显的、静态的、有形的、客观使用对象。能力是企业具备的对资源进行配置的能动条件，即能力是内隐的、动态的、无形的、主观的能动条件。企业的核心资源能力是使其运营能力有别于竞争对手并得以持续发展的背后支撑力量。采用同类商业模式的企业，其业绩的差异主要源于核心资源能力水平的不同。打个比方，企业资源就相当于人的身体，是企业发展的基础；核心能力相当于人的大脑，是企业壮大的关键。核心能力的大小取决于竞争优势的多少，而竞争优势的多少取决于企业资源（人、财、物）的多少。

我们知道，企业在自身成长的历程中，通过不断地业务输入输出，与外部环境形成了一种适应关系，过程中已经积累了各种资源与能力，如管理能力、人才资源、资金积累、技术创新、社会关系等。企业在进行商业模式创新时，需要对固有的核心资源与能力进行分析、审视和判断，要弄清楚原有的资源能力是否适应和匹配新的商业模式需求，发现不能匹配的核心资源与能力要敢于剔除，对还不具备但有需要的核心资源能力则要重新构建与打造。

1.企业核心资源类型

一般情况下，企业资源可以分为财务资源、人力资源、知识资源、组织资源和物质资源。

2.企业能力分析

与企业资源类相对应，企业能力的表现有很多种。

3.挖掘关键资源能力

资源能力是否关键，根源在于商业模式的选择。商业模式不同，对资源能力的要求也不同，而其中不可或缺的、可以支撑整个商业模式生存、发展和壮大的静态资源和动态能力，我们称之为关键能力。

比如，同样做餐饮，豪华餐馆需要上档次的装潢、好厨师、创新附加值高的菜品和周到细致的高级服务；连锁火锅则要控制好仓储和冷库的管理，对原材料采购、分发、配送等供应链要求甚高。即使同样是送餐服务，模式不尽相同，其关键能力同样迥异。像一般社区提供的送餐服务，要求方便、快捷、实惠。而服务于大型企业的团餐服务，除了服务周到以外，更重要的是探索如何提高几千人饭菜的效率，这种规模化、集中化的能力是团餐企业必备的关键资源能力。

盈利模式，是企业内部的盈利模式，是指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润，或者说是企业内部的投入和产出比，实际上反映了企业的运转效率。

盈利能力的核心是实现企业的经济价值，这里的盈利能力是指企业内在价值实现的盈余能力和企业利润实现能力。盈利能力的核心是企业的利润实现能力，企业内在的财务和经济绩效，它主要包括财务利润表、资产负债表和现金流量表。盈利模式是以利益相关者划分的收入来源、成本结构以及相应的收支方式，它是企业与利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。

盈利模式主要包括两个方面，即收入来源、成本结构。盈利模式的利润主要来源于四个方面：

盈利模式简单来说就是公司靠什么赚钱，或者赚什么钱，具体就需要解释企业通过什么方式产生收入，又需要支出哪些成本和费用，最终的收益如何。例如，像国美、苏宁这样的零售商，它们的卖场是自己拥有产权的物业还是租赁物业，就是判断盈利模式好坏的重要因素。自有产权物业收入稳定性好，但所需资金较多，扩张速度可能会比较慢；而租赁物业收入稳定性差，但所需资金少，扩张速度比较快；如果采用长期租赁合同，锁定租金成本，又具有较好的成长性，那么就是较好的盈利模式。

一个稳定的盈利模式是企业可持续发展的关键要素，也是确定利润模式或战略制定中需要重点搞清楚的地方。另一方面，盈利模式并不是固定不变的，随着市场和行业的改变，公司也需要相应地调整盈利模式以避免被市场淘汰。一个可持续发展企业的盈利模式通常会经历从赚人人能赚的钱，到赚别人看不见的钱，再到赚别人赚不了的钱的演化过程。

在传统行业中，盈利模式往往比较单一，企业通过生产产品或提供服务，依靠主营业务获得收入。随着市场规模的不断扩大，实际上，企业收益增加的幅度有限。比如传统制造型企业，产销模式比较简单，可以通过内部管理提升与流程优化来降低企业成本费用，提高企业收益，一旦市场发生变化，企业的收入来源会直接受到影响；又如，传统中餐饭店，随着市场环境的改变，其原有的收入来源点受到冲击，企业成本增加，效益下降甚至亏本。

目前，在传统基础上创新的商业模式以及全新型商业模式在收入来源的设计上表现出多样化的局面，其盈利模式和盈利来源可以多样化，企业走专业化经营道路，但在整个价值链的环节中出现多样化盈利，美国麦当劳的汉堡包与房地产的结合、电影院线的收入模式、电影业的收入模式等都说明了这一点。

1.收入来源

收入来源，即企业通过各种收入流来创造财富的途径。通俗地说，就是企业提供什么样的价值能让客户愿意付费？如何支付？收入来源占总收入的比例？换句话说，就是企业如何赚钱？企业从哪里获得收入？获得收入的形式有哪几种？这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。为此企业必须弄清楚客户愿意为哪些服务付费以及客户喜欢用什么支付方式。

2.成本结构

成本结构，即所使用的工具和方法的货币描述。实际上，成本结构就是用来描绘运营一个利润模式引发的所有成本，成本结构主要取决于利润模式所需要的关键资源的成本，包括什么是我们利润模式中最重要的固有成本？哪些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？等等。创造价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本。这些成本在确定关键资源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来，但是有些利润模式，相比其他利润模式更多的是由成本驱动的。

首先需要说明的是，经营模式是商业模式能否运转良好的基础，我们通常总是在讨论商业模式，一旦其进入到实际行动中，会变得杳无踪影。

新创立的传统企业，其主要任务在于理顺赚钱思路（也就是商业模式），并通过经营实践去调整或创新原有的商业模式，最终形成一个适应企业生存与发展的商业模式。因此从这个角度来讲，商业模式是一个动态循环并逐步优化完善的过程，比如在实际市场经营过程中，企业发现有新的利润增长点，就会迅速做出反应，快速调整原有业务系统，整合相关资源，提高企业竞争力。所以，经营实践是检验商业模式是否与企业发展匹配的关键要素，其重要性也在于此。

商业模式好比是企业的基础结构，如果我们把商业模式比作一艘战舰的构造，不同种类战舰的发动机、船舱、夹板、炮塔、导弹等的结构和配置不同，在舰队中的位置和功能也不同。而经营模式类似于驾驶战舰的舰队官兵：舰队的最高长官，既需要组织分配好官兵的工作，制定出相应的管理控制流程，并建立官兵的选拔、培养和激励等制度，也需要培育和建立能够凝聚舰队战斗力的舰队文化。

只有先确定好了整个舰队的配置，构造好每一艘战舰，才能确定需要招募什么样的官兵以及如何提高官兵的战斗力。从这个角度上说，利润模式设计必须先于经营模式设计，利润模式设计或重塑的重要性也必然凌驾于战略、组织结构、支持体系、运营方式等的转型之上。

经营模式和利润模式的区别主要是理论内涵不同、着眼点不同、管理客体不同，并最终导致对企业绩效的影响也不同。那么何为“经营模式”？它的模型如何？运作机制又如何理解呢？

所谓经营模式，又称经营体系，是企业根据自身经营宗旨和战略目标，为实现企业所确认的价值定位而采取的组织体系、功能体系、管理模式、企业文化以及保障模式等一系列体系建设和运营的总称。关于经营模式的具体解读以后有时间再详谈。

前文已经指出，商业模式是一个从价值分析、价值定位、价值创造、价值输出到最后的价值回报的传递过程，最终表现出来的是企业价值，这也是一个企业在市场及社会当中的关键功能所在。从企业的角度，或许我们首先想到的是企业价值，也就是企业最终要获得什么，这也是分析商业模式的焦点。

1.企业价值的理解

金融经济学家给企业价值下的定义是：企业的价值是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值，它与企业的财务决策密切相关，体现了企业资金的时间价值、风险以及持续发展能力。扩大到管理学领域，企业价值可定义为企业遵循价值规律，通过以价值为核心的管理，使所有与企业利益相关者（包括股东、债权人、管理者、普通员工、政府等）均能获得满意回报的能力。显然，企业的价值越高，企业给予其利益相关者回报的能力就越强。而这个价值是可以通过其经济定义加以计量的。

自由现金流量可分为企业整体自由现金流量和企业股权自由现金流量。整体自由现金流量是指企业扣除了所有经营支出、投资需要和税收之后的，在清偿债务之前的剩余现金流量。股权自由现金流量是指扣除所有开支、税收支付、投资需要以及还本付息支出之后的剩余现金流量。整体自由现金流量用于计算企业整体价值，包括股权价值和债务价值；股权自由现金流量用于计算企业的股权价值。股权自由现金流量可简单地表述为“利润+折旧–投资”。

由企业价值的定义可知，企业价值与企业自由现金流量正相关，也就是说，在同等条件下，企业的自由现金流量越大，它的价值也就越大。我们把以提升企业价值为目标的管理定义为企业价值管理。企业价值指标是国际上各行业领先企业普遍采用的业绩考评指标，而自由现金流量正是企业价值最重要的变量。企业价值和自由现金流量因其本身具有的客观属性，正在越来越广泛的领域替代传统的利润、收入等考评指标，成为现代企业必须研究的课题。

2.企业价值的主要形式

（1）账面价值。采用账面价值对企业进行评价是指以会计的历史成本原则为计量依据，按照权责发生制的要求来确认企业价值。企业的财务报告可以提供相关的信息，其中资产负债表最能集中反映公司在某一特定时点的价值状况，揭示企业所掌握的资源、所负担的负债及所有者在企业中的权益，因此资产负债表上各项目的净值，即为公司的账面价值。并且企业账面价值有时为适应不同需要，可以进行适当调整。比如，为确定普通股东的净值，对有发行在外优先股的股份有限公司，应将优先股的价值从净值总额中扣除，以确定属于普通股东的净值。该净值被发行在外的普通股数相除即可得出每股账面价值。再如，为稳健起见，在计算企业账面净值时，通常要剔除无形资产如商誉、专利权等，以及债券折价、开办费用和递延费用等，而其他一些项目，如存货估价准备，则可能要被加回。

（2）内涵价值，又称为投资价值、公平价值等，是指企业预期未来现金流收益以适当的折现率折现的现值。其价值大小取决于专业分析人士对未来经济景气程度的预期、企业生命周期阶段、现阶段的市场销售情况、企业正在酝酿的扩张计划或缩减计划，以及市场利率变动趋势等因素，由于大多数因素取决于专业人士的职业判断，所以在使用时需要设定一些假设条件，比如现金流收益按比例增长或固定不变等。一般投资者在对企业债券、股票等进行投资时，使用内涵价值作为决策依据。

（3）市场价值，是指企业出售所能够取得的价格。当企业在市场上出售时，其买卖价格即为该企业的市场价值。市场价值通常不等于账面价值，其价值大小取决于市场的供需状况，但从本质上看，市场价值也是由内涵价值所决定。正如马克思学说中价格与价值的关系，市场价格由内涵价值决定，是内涵价值的表现形式，企业的市场价格围绕其内涵价值上下波动，完美的状况是市场价格等于内涵价值。但由于人们的主观因素或市场信息不完全等诸多因素的影响，企业的市场价值会偏离其内涵价值，这种偏离程度在不成熟市场上往往会非常之大。事实上，正是由于企业价值被低估的情形存在，才有了通过资本运作等手段来获取企业内涵价值与市场价格之间的价差的空间，因此，如何准确判断企业内涵价值便成为问题的关键。

（4）清算价值，是指企业由于破产清算或其他原因，要求在一定期限内将企业或资产变现，在企业清算日预期出售资产可收回的快速变现金额，即为该企业的清算价值。对于企业股东而言，清算价值在优先偿还债务后的剩余价值才是股东的清算价值。企业清算时，既可整体出售企业，也可拆零出售单项资产，采用的方式以变现速度快、收入高为原则。企业在清算倒闭时价值的性质及其计量与在持续经营中的企业价值截然不同，必须明确区别之。

（5）重置价值。重置价值是指在市场上重新建立与之相同规模、技术水平、生产能力的企业需要花费的成本。首先根据企业的各项资产特性，估算出各资产的重置必要成本，再扣除企业已经发生的各种损耗，从而得出企业的重置价值。其中资产的各种损耗既包括资产的有形损耗，又包括资产的无形损耗。

在财务决策中，主要使用市场价值和内涵价值作为评判依据，因为只有这两种价值形式充分考虑了企业的未来收益能力、发展前景以及竞争优势，尤其是内涵价值，在重视现金流量的今天，以可以预期到的未来现金流量换算成今天的现值，即考虑了预测的前瞻性，又提供了可以具体操作的现金流量定价等式来衡量企业的价值。

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