“员工满意度”越高越好？

我们知道，员工是否满意只有两个方面的影响因素，一个是物质，一个是精神。而这两个因素全部存在“阈值”的问题，需要我们认真对待。

第一，物质阈值。

我曾举过这样一个例子：如果你给一个人十块钱，他就会为你做某件事，那么，你最好只给到这十块钱，顶多再加上一两块钱，不能再多了。因为如果你给得太多，会大幅拉升他的满意度阈值，下回再给相同的钱，他就未必会给你做这件事，抑或即便做了，做事的质量和效率也会大幅降低。

这种现象，在管理学中也叫“物质激励的陷阱”。其根本逻辑便与“阈值”二字有关。

这一陷阱还有一种经典的体现方式：比较。

如果上面那个案例体现出的是满意度阈值的纵向比较效应（亦即自己和自己比），那么满意度阈值的横向比较效应（亦即自己和别人比）也会造成“物质激励的陷阱”。

比如说，你给某个人（张三）发了一万块钱的奖金，这一数字绝对能够满足他自己的阈值需求，照理说应该能够获得对方的满意；可是，如果我们假设你同时也给另外一个人（李四）发了奖金，而这个数字是一万零一块钱（假设这个数同样也能满足李四的阈值需求），恐怕就会发生不同的结果。

这个时候，本应同时获得满足感的张三和李四很有可能同时变得不满，甚至会发生严重的内讧：张三会说“凭什么我们两人干一样的活，他却能比我多挣一块钱？！”；李四会说“我的工作质量和效率比你高，凭什么不能比你多挣一块钱？！”；于是，张三又会说“凭什么你的工作质量和效率就比我高，你有什么证据？！”，李四会说“我的证据多了去了，一二三四五六七……”

看见没有？这就是一笔无头账。老板白白花了两万多块钱，结果非但没换来两位员工的满意，反而引发了一场官司、一个“血案”。这就叫“花钱找骂”，只能自认活该。

可见，“物质激励的陷阱”是真实存在的，如果处理不好，会带来“一举双失”的后果——既浪费了宝贵资源，又埋下了无穷祸根。

处理这个问题，除了“控制阈值上限”的做法之外，在利益分配的过程中尽量做到公平、公正，公开、透明也很重要。

这里有一个关键点：“分配原则”一定要事前讲，而且一定要讲透、讲明白。要让员工熟知游戏规则，在游戏开始前便对游戏的结果拥有明确的预期。

反之，游戏规则事后讲贻害无穷。这样做既伤感情，又没效率，实在是得不偿失。

当然，绝对的公平是管理的大忌，万万不可过于执着。

否则你将举步维艰，一事无成。这一点强调过多次，相信大家也可以理解。

至于说到“公开、透明”，也许许多管理者会有不同的意见。一般来说，大多数企业在分配物质利益的时候，都喜欢采取暗箱操作的办法，亦即“收入是大忌，既不能告诉别人，也不可随便打听。”

殊不知这一“大忌”在职场中常常形同虚设，根本不堪一击。现实情况是，职场中的每一个人都会对其他同事的物质报酬信息充满强烈的好奇心，不但会执拗地打听别人的信息，也会轻易地泄露自己的信息。之所以这样做，还是出于“比较”的心理——如果比别人低，那么一定要讨个说法；如果比别人高，那么便跑回家去，躲在被子里偷着乐。

因此，无论管理者如何强调事情的严肃性和严重性，下属员工永远有一万个办法轻易地得到他人的收入信息。这是一个刚性的、结构性的职场矛盾，根本就没有办法彻底根绝。

可见，“暗箱操作”从本质上讲是一个偷懒的办法，而这个懒却偷得完全不合逻辑。根本无法践行，更无法持久。因此，与其徒劳无功地和这个刚性矛盾死磕，不如绕道而行，采用顺势而为的方法解决，或至少缓解这一矛盾。

这就需要你做到公开与透明：如果有任何不满，必须在事前讲明，通过民主协商的办法予以解决；否则，任何事后的投诉都不作数，甚至要严肃处理。

说一千道一万，无论结果是否公平，抑或做到了何种程度的公平，“事前便有明确的预知”这一点是务必遵守的铁则。凡事都是这样，知道得越早，不满便越少；反之亦然。

这是满意度阈值管理的一般规律，务必切实理解，认真履行。

顺便说一句，满意度阈值的横向比较，不仅仅在同一部门内容易发生，在不同部门、不同岗位之间也有可能发生。换言之，员工不仅仅会打听同部门同事的收入信息，还会对兄弟部门同事的收入情况充满兴趣。因此，跨部门之间发生收入比较的情况比比皆是，如果处理不当，同样会掉入物质激励的陷阱。

这一点务必引起管理者的高度注意。

至于具体应对之策，还是上述那些办法。这里不再赘述。

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