员工“不爽”怎么办？

马云说过，如果一个员工要离职，无非是两个原因：一个是心受委屈，一个是钱没给够。

可见，观察员工满意度只能从两个维度切入：一个是物质上的，一个是精神上的。两手都要抓，两手都要硬。缺一不可。

那么，员工在精神层面的需求，亦即“爽”这个字，又从何体现呢？

我认为有两个方面，一个是“成长感”（一能长知识、二能有发展），一个是“成就感”（能把事办成、办好并获得周围同事的肯定）。有成长感必有成就感；反之，有成就感也必然能激发成长感。

那么，成长感又从何而来呢？

一个要靠员工内在的动机与主观努力；一个要靠公司外部的支持与积极鼓励。

这需要公司在如下三个方面下功夫：

其一，协助员工设计职场生涯规划。

我们经常说人生要有规划，职场生涯要有规划，也经常会对刚入职的新员工说“你要想一想，你能在公司里发展到哪一步？你想做到什么样的职位？”

从表面上看，似乎没有一家公司不重视员工的职业生涯规划，可事实上，也几乎没有一家公司能够身体力行地推进这一规划，践行这一规划。

否则，中国职场中的离职率也不会这么高了。

有人可能会有相反意见：正是因为中国企业的人员流动（失）率太高，跳槽现象太普遍，所以中国的企业才没有办法践行“推进员工职业生涯规划（以下简称‘职涯规划’）”这码事。你想啊，好不容易给你规划好了，没两天你就跑了，公司岂不是白费功夫，白白浪费大量的宝贵资源吗？

这种说法不无道理。诚然，一个巴掌拍不响，之所以中国企业在员工职涯规划方面迟迟无法取得具体进展，总是说得多、做得少，雷声大、雨点小，“离职率太高”确实是一个重要原因。可也正因如此，反而更加凸显了职涯规划的必要性和重要性。理由很简单，正如本文开篇所讲：“成长感”是“留人”的一大前提。你总要给予员工成长感，让员工能在你这里看到真实的未来，他才会有长期干下去的动机；否则，“你的未来与我无关，那是你自己的事”的态度只能让员工干一天是一天，在得过且过、浑浑噩噩中混日子。这样的职场状态，几乎与“赶人”无异，“留”与“走”又有什么区别？“走”的结果几乎是必然的，无非是早晚的问题而已。

当然，员工有员工的理由，企业方也有企业方的说法，这个事儿纠缠下去最后只能是一个“先有鸡还是先有蛋”的无解谜题。因此，在这件事情上，还是需要绝对强势的一方，亦即企业方先做出让步，主动拿出行动来，切实扭转局面，追求共赢。

具体地做法，就是大力介入员工职涯规划的全部过程，而不能仅仅满足于喊几句口号，然后闪到一边做一个“甩手掌柜”，任由员工的职涯规划自生自灭。

要知道，即便每一个员工从新人阶段开始便憧憬着美好的职场未来，绝大多数人也不懂得职涯规划到底是什么，到底应该怎么做。至少在我们中国的职场中，九成以上的人处于这种状态——一直到他们年岁已高，不得不离开职场的时候，他们也不知道自己的整个职场生涯到底是怎么一回事。在他们的概念里，“职场”就是“工作”，“工作”就是“生活”，“生活”就是“过日子”。因此，他们的整个职场生涯无非是无数个“日子”拼凑起来的共同体，谈不上什么价值，也没有什么意义，走到哪步算哪步而已。

即便也有“升迁”或“涨薪”之类的好事，那也仅仅是“过日子”的副产品，与任何“规划”无关。

这样的状态，不可谓不盲目；而这种盲目的状态不仅仅对无数个体的职场生涯有害，而且还极大地伤害了无数企业的效率和潜在效益。

因此，无论是为个人着想，还是为企业谋利，狠抓员工职涯规划这项工作都具有极为重要的意义。

不过，因为在这种事上大多数员工都是外行，都没有什么明确的概念或想法，企业方一定要伸出援手，甚至不惜采用强制性手段从外部协助自己的员工。

介绍一下日本企业的做法。

几乎所有日本企业的人事部，都会在新员工进入公司的第一天起约谈这些新员工，帮助他们制定一份详尽的职场规划。

重点是，在这份规划中，倾听员工自己的志向只是内容的一部分，公司会根据员工的实际情况主动向他们提建议，双方一起来完成这份规划文件。这份文件的内容不但包含员工未来的发展方向，还附有具体的路线图以及完成这一路线图所需要的资源，获取这些资源的具体渠道等方面的信息。

显然，对于新员工来说，在职场生涯的最初阶段便能拿到这样一份详尽的职涯规划书，对未来的不安全感和不确定性一定会一扫而光，取而代之的必然是明确的目标、满满的自信以及冲天的干劲。

换言之，日企的高明之处在于，它几乎在第一天便给予了所有员工具体的“成长感”或至少是获得这种成长感的具体承诺，在这样的情况下，员工想不长期留下来，想不为企业“鞠躬尽瘁，死而后已”都不行。因为任何对企业不忠的行为都将令这份成长感夭折，都会让自己的职场生涯在出发伊始便折戟沉沙。而这对所有职场人士而言都是一个莫大的悲剧，是无论如何也要避免的。从这个意义上讲，这区区一纸职涯规划书，其分量甚至要比劳动合同还要重。失去后者，大不了可以跳槽，重签一份；而失去前者，则整个职场生涯的发展节奏会完全被打乱，两者的利弊得失完全不可同日而语。

不夸张地说，在日本企业中，职涯规划书比劳动合约书更像是一份“卖身契”，等于从一开始便“绑架”了每一位员工的整个职场生涯。

日企的这一经验，值得我们借鉴、学习。

特别考虑到在我们这里，一份劳动合同往往形同废纸，劳资双方都不以为意，对双方而言几乎都没有任何严肃性和约束力这一职场事实，日企的经验便显得格外珍贵，格外重要——既然通过法律形式“硬留人”的方法已然不再灵光，那不妨通过职涯规划的方式“软留人”。这才是事半功倍的做法。更何况，即便“法律留人”的方法依然灵光，这种方式也未免过于僵硬与牵强。即便勉强把人留下来了，恐怕也只能得其人而无法得其心。“人在心不在”的员工要他何用？！徒添累赘，徒增烦恼罢了。

聆听 || 微课

长按识别二维码

其二，大力推行轮岗制度。

日企还有一个经验值得我们借鉴：为了配合员工的职涯规划，企业会安排所有新员工在尽可能多的部门中进行轮岗实习。

不只是新人，即便是老员工，只要提出申请，一般情况下也能得到轮岗工作的机会。对于这件事日企始终保持开放态度，会尽量支持、鼓励与配合员工的意图。

我们知道，日本企业大多是国际型企业，常常会在海外设有许多分支机构。因此，这种内部轮岗制度对于日企而言，其好处是不言而喻的：他们的员工往往身经百战，适应力极强。几乎每个成熟员工拉出来都能独当一面，在不同的土地上为公司打下一片天。日语当中甚至有一个专用名词来形容这种现象，叫作“单身赴任”，说的就是日企员工不携家带口，只身一人拎着一个皮箱走天下的情况。

顺便说一句，日企之所以能将职涯规划和内部轮岗制度执行得如此完美，某种程度上也与日式管理的传统，亦即“终身雇佣”制度有关。在日本，曾几何时每个员工都会终身只为一家公司服务，绝少发生跳槽现象，从而导致整个国家几乎没有像样的人才市场（人力资源中介结构）。要知道，日本曾经占据“世界第二大经济体”的位置长达近半个世纪之久，在这么长的时间里居然都没有建立起像样的人才市场，不得不说是西方发达世界的一个异数。

日企的经验带给我们极大的启发。它进一步证明了“职涯规划”“内部轮岗”和“终身雇佣（意味着极低的离职率）”之间具有极强的因果关系。

内部轮岗制度还有两个好处，需要特别强调一下。

一个是通过这种制度，可以为企业培养大量的“复合型人才”；另一个是通过这种制度还可以有效解决长期困扰企业的“跨部门沟通”难题。

我们知道，复合型人才是中国企业，尤其是民企的稀缺资源。许多企业为了获得复合型人才，不惜在市场上全力追逐所谓的“即战力”。可毕竟即战力是“外来户”，不可能对企业抱有天然的忠诚心。这样的人未必好用，而且流失的概率极高。因此，自己培养复合型人才反而是一条获得“战力”的捷径；更重要的是，这种“战力”还是“永久性战力”，而不是稍纵即逝的“即战力”。他们用得住，也留得住。

解决“跨部门沟通”的难题也是这样。之所以“跨部门沟通”很困难，就是因为每个部门的员工经历的事情太少，做过的工作太窄、太单一，从而导致在发生问题时总会本能地考虑自身的利益，很少站在兄弟部门的立场上考虑问题。而在企业内部大力推广轮岗制，能使多数员工身临其境，获得不同部门的工作经验。当与兄弟部门发生利益冲突时，这种宝贵的经验会让员工设身处地地为对方着想，从而较容易地理解对方的不易，愿意做出某种妥协，使问题得到较为高效、圆满的解决。

这两方面的好处，理应引起管理者的高度重视。

其三，及时给予员工赞赏和鼓励。

让员工能够长久地留下来，还有一个秘诀，就是管理者在日常工作中要及时给予下属员工赞赏与鼓励。

心理学中有个有趣的现象，叫作“感知的不对等”或者叫“感知的落差”。就是说同样的一件事，不同的人在解读和感知方式方面完全不一样；同理，同样的一句话乃至一个表情或动作，发出的人和接受的人在解读和感知方面也不一样。

比如说，你穿了一身“奇装异服”（至少你自己是这么认为的）在马路上行走，会觉得每一个路人都在盯着你看，而且目光透着某种诧异、某种不解，因此会本能地觉得抬不起头来，于是乎只能低着头匆匆赶路，试图摆脱这种尴尬的氛围。其实不然，路人们也和你一样在匆匆赶路，哪儿有那个闲工夫观察你的状态，在意你穿了什么？！这种尴尬的感觉只是你自己的错觉而已。

同样的道理，某个作家或名人无意中写下或说了一句话，其实只是无心之言而已，但周围的看客们却不会这么想，他们会发挥自己的想象力，给予这句话无限的解读，杜撰出一大堆玄之又玄的“意义”出来。

这就是典型的“感知落差”现象。

所谓“言者无心，听者有意”就是这个意思。

这样的落差与人们之间的心理距离、立场差距有关：心理距离越远，立场差距越大，“感知落差”便越强烈。
这种落差在职场中体现得也格外明显。特别是在上司与下属之间，两个人的职位相差越远，心理距离便越大；心理距离越大，感知落差便越明显。

上司无意的一个表情、举动，抑或无心的一句话，常常会给下属带来极为强烈的心理冲击——对上司而言，也许某句话仅仅意味着从嘴角蹦出了几粒唾沫星子；可对下属而言，这几粒唾沫星子则很有可能意味着在他的心里爆炸了一颗原子弹。对上司而言，这句话说过就忘了；对下属而言，这句话可能会让他难过（或兴奋）一整天或一个礼拜。

这种现象给予我们的管理者两方面的启示。

第一，必须注意谨言慎行。

一个非常遗憾的职场怪相是：我们每一个人，似乎只有面对自己上司的时候才会本能地注意到“谨言慎行”的重要性，会力求在这方面做到尽善尽美，不出纰漏；而在面对自己下属的时候，则会本能地将这一点抛诸脑后，完全不以为意。这是大错而特错的职场观念。其实，你的下属要比你的上司更渴望你的“谨言慎行”，因为你的一言一行带给他们的心理冲击实在是太大了。
谁能率先意识到这一点，谁能在这件事上真正做到身体力行，谁的领导力便会更突出、更卓越，谁的团队便会更强大、更无敌。

第二，顺势而为，向下属提供大量廉价的精神动力（成就感）。

在职场中，“感知落差”现象的存在不只有坏处，还有巨大的好处。它给我们的管理者提供了一个非常简便，甚至不礼貌地说，非常廉价的激励与“领导”方式。

既然你无心的一句话都会给下属带来如此强烈的心理冲击，那么，与其用这种“无心”去伤害下属，不如用它去鼓励乃至“塑造”下属。

不错，下属的执行力也许不高，大多数你交代下去的事儿他们办得都不算漂亮，令你不那么满意。可即便如此，下属身上也绝无可能一无是处，让你即便用显微镜照着也找不到可以夸奖或鼓励他们的地方。

只要你是个有心人，再笨的下属也会给你提供不少灵感，让你发现他们身上隐藏很深的闪光点。找出它们，不厌其烦地夸奖它们。这是你必须要做的事，必须常做的事。

只要你这样做了，你会惊喜地发现，曾经那么无能、让你那么烦心乃至讨厌的下属，也居然会一点点地进步起来，令你刮目相看，忍不住竖起大拇指。

经典军旅剧《士兵突击》中那位“军中之母”——史班长的故事，便雄辩地证明了这一点。

总之，让下属获得成就感最便捷、最廉价的方法之一就是将夸赞下属变成一种生活习惯，最好做到“不过大脑，张口就来”的程度。

有人可能会说：真到了“不过大脑，张口就来”的份儿上也不太好吧？员工听多了岂不腻得慌，上司夸奖下属的效果岂不会大打折扣？！

我的答案很简单：不会。

还是那句话，只要上司和下属之间存在着天然的心理与立场差距，“感知落差”现象便会永远存在下去。因此，来自上司的话永远会给下属带来“放大版”的心理冲击，这一点不会变。即使下属习惯了上司的夸奖，从而导致这种“感知落差”的强度有所衰减，这样的衰减也将非常有限，绝不至于令上司的夸奖彻底失效。
其实，不要说来自上司的夸奖，即便是来自同级乃至下属的夸奖，抑或是奉承，人们也不会在意其“多”，只会介意其“少”。

所谓“礼多人不怪”，就是这个意思。毕竟好听的话听多少都不够。此乃人之常情。哪怕明知对方是虚情假意，只要听起来舒服也照样会“欣然笑纳”“照单全收”。

当然，只要有一线可能，上司在夸奖下属的时候还是要力求“真诚”。毕竟真诚的夸奖给人的感觉最愉悦，激励效果也最明显。而做到真诚其实并不难，这个东西只与“做人”二字有关——如果你在日常生活中本身就是一个真诚的人，那么你的一言一行也一定会是真诚的，至少会给别人这样的感觉；反之亦然。如果你在生活中就是一个不真诚的人，一肚子花花肠子，那么即便你偶尔表现出了真诚，这种真诚也令人怀疑，很难真正打动别人。

这是一个管理现场中广泛存在的悖论——我们的管理者常常喜欢在下属面前摆出一副“一肚子花花肠子”的架势，试图通过这种方式告诫下属“我是一个有着很深城府的人，驾驭你们是绰绰有余，谁也甭想给我耍心眼”“孙猴子的本事再大，也逃不脱如来佛的手掌心”。可殊不知，恰恰是这种“城府”，往往会害了我们的管理者，让他们的下属在心里筑起一道“心理堤坝”，对上司处处设防。这会极大地提升管理的成本，降低管理的效率，实在是得不偿失之举。

所以，“真诚”是管理的秘诀，是性价比最高的管理方式。弃之不用太过可惜。

不用担心真诚会破坏你的“城府”抑或“威信”，这两件事并不矛盾，完全没必要将其对立起来。真诚不代表着没有能力、没有城府，相反会让你的能力与城府更好地发光发热，会让你的领导力更加凸显，更容易做到“服人”又“服心”。

因此，在教导下属做人之前，领导者首先自己要学会做人。这是一条亘古不变的真理，务必引起所有领导者的高度重视。