企业快活不下去了，老板个人却还有不少钱，老板是要救企业？还是别冒险了，要守住家底？

 

自己打拼出来的企业，要是有把握救活，当然要救，就是怕企业没有救活，还把这点能让自己活得很好的家底也赔进去打水漂了……

 

一直在努力，做过好多尝试，还是见不到希望，看不清方向，对未来没有把握，甚至怀疑自己能不能维持眼下的摊子？今后会不会一直走下坡路？面对千变万化的市场，内忧外患，有很多但心和顾虑……

 

这企业如果不做了吧，一帮跟着自己这么多年的弟兄们咋整？一路走到今天多不容易，一刀一枪干出来的江湖地位一下子没了，谁会好受！再说自己也还不算老，现在这企业不做了，又能做什么去……

 

想想干了十多年的企业，利润一直下滑，快到亏损的边缘。这些年好不容易积累下来赚钱的重要资源，没有以前管用了。市场上冒出来一堆看都看不懂、学也学不会、跟也跟不上的行业异类。以前从来没有见过，一个比一个狠。

 

这些新兴行业异类在云数据、互联网、物联网高度融合下的时代背景下，一出来就是重量极的对手，速度极快，和以前的玩法根本不一样。研究他们好像也没有什么章法可循，不断跨界，横向整合，有各种资源支持。最可怕的是难缠的异类往往还不是自己同一个行业的，自己企业在以前拿来赚钱的产品，他们拿来免费。自己的玩法确实干不赢他们，更苦逼的是新玩法自己还学不来，不像以前抄过来就可以用。老团队整个都跟不上这些变化，以后到底怎么办……

 

自己的这个行业不好干，也试过去干别的行业，在外面看着好的行业，进去了才发现里面的人也苦逼，和自己也差不多。更痛苦的是放弃自己多年经营的行业，进入别人熟悉的领域，不熟不懂太容易被忽悠，投进去的钱有去无回。做投资人更没有把握，新型企业看不懂，靠谱的企业哪轮得上自己……

 

那些专注在自己老企业升级的传统企业，为了升级，上了各种新系统新工具，请咨询公司，参加了各种培训。钱没少花，讲的都挺好，名气都不小，到底有多管用？天天学习出差，疲于奔命……这些系统、工具、培训、咨询到底有多少用，还是在浪费时间。

 

为了找新机会，去参加学习认识到很多同学，发现没有几个真正做得好的……

 

这是什么原因？在今天仍能做得好的这些企业，到底做对了什么？他们有什么共性吗？

 

改革开放前面三十多年，中国追赶的是工业化，老企业是在那个时代做出来的。而现在的各种行业异类是互联网、移动互联网、甚至未来的新时代背景下长出来的新物种。如果是在同一个时代，企业局部的提升是有效的。但是，在不同时代，局部的优化没有必要，甚至在浪费精力。在核武器前面，再厉害的太极拳、形意拳结果都一样。时代变了，打法变了。

 

今天传统企业的困局，最根本就是面对新时代。不是对手要灭你企业，而是时代要淘汰落后，谁都不想倒下，但有几家企业能获得重生？

 

腾讯从QQ到手机QQ，再到微信；阿里从B2B到淘宝，再到天猫，从支付宝到蚂蚁金服，再到菜鸟……这些行业异类能在极短时间内快速试错，连续革自己的命，否定自己刚刚取得的成就……在各种行业异类的冲击下，诺基亚、柯达等这样被淘汰的案例会越来越多。

 

几乎所有传统行业都在面临这样的冲击，这些传统企业有没有成功转型升级的？有什么共性和规律吗？

 

稳健医疗以前一直做生产和代工，做欧美外贸，没有直接面对用户。面对日益萎缩的出口外贸业务，如何转型升级？是把医用敷料做的更好卖的更多？还是锁定国内消费升级的大趋势，直接切入民用快消品领域？痛定思痛，审时度势，稳健果断选择了后者，创立全棉时代，成功转型为一家全棉高端生活用品的快消品企业。一切从0到1创造，成为一个行业异类。

 

最初切入市场的，只是一盒纯棉柔巾！

 

深圳另一家做传统充电宝生产、代工的企业，面临着和稳健医疗同样的困局……2013年底年开始转型升级，创立来电科技。成功蜕变成全国布局的移动充电服务平台，彻底改变了充电宝行业，成为一个行业异类。

 

这两家公司都成功的转型升级，他们的共性是在原来的公司之外，成立了五新公司（新股东、新团队、新品牌、新产品、新商业模式）走过了全新重构商业模式之路，可算老树发新芽。

 

两个案例背后都是同一个幕僚团队谋划的。直到今天在培训、咨询市场上也看不到这个幕僚团队，这个神秘隐形的幕僚团队掌握了什么，能这样重构企业。

 

他们辅佐过的企业家都觉得他们与众不同。他们本身就是一个行业异类，在幕僚长和幕僚团队眼里，没有企业和行业，只有商业和人性。

 

战场上积累下来的经验，让传统企业家只能固执的站在多年经营的行业来解决企业当下的问题。绕来绕去绕不出过期的旧模式，过剩的老产品，过时的商业思维。在上一个时代背景下野蛮生长出来的企业适应不了今天的新环境，不是一个时代了。今天企业的困局背后是行业变了，行业问题的背后是商业变了，商业问题的背后是时代变了。在新时代背景下，一切参与商业的人都发生变化，想的不一样，要的不一样，一切商业要素都在重组，一切效率都在升级，整个商业维度正在打碎重组、先破后立……

 

为什么要先破后立、从0到1？

传统企业大都善于复制抄袭，从1到N，行业内大家做法都一样。这样的同质化导致大而弱，大而不当，大同小异。加速商业领域各行业的供给量过剩，没有几个行业供不应求，已经不需要放大量了，而是需要提升产品的质。粗制滥造的量已经太多，有质感的产品、服务全面稀缺。市场不缺产品，缺的是有温度、动人心魄的作品。大同小异的量是复制抄袭来的，与众不同的质是创造创新而来的。量是从1到N，是复制抄袭，质是从0到1的创造。

 

为什么要做行业异类？

学习标杆，成为不了标杆。复制抄袭，在以前的环境下还有口饭吃，不适应现在，更没有未来。异类和他们不一样，恰恰是符合未来。

 

异类和所有其它同类不同，不在同一个时空维度上竞争，异类对用户有强大的吸引力。产品自己会说话，营销自己会传播，企业自生长，自管理……这些和传统企业确实不一样。

 

正因为要创造这样的异类，才必须要成立五新公司……

 

传统企业有钱、有行业的积累，但思维容易固化跟不上时代，整个企业更难摆脱传统的惯性。

 

新型人才有能力、有创新思维、有创造的基因，却没有传统资源，也不太会搞关系。这种人还不好沟通交流，但行业异类的创造，离不开他们的共同参与。

 

那就需要有人链接他们，还有高于他们的思维和商业设计能力。这一些幕后的，极困难的工作就是幕僚长和幕僚团队来完成，帮企业家整合符合时代的事业合伙人，成立五新公司，打造行业异类。

 

对传统企业来说，就像生孩子一样，老子不可能永远活着。需要符合未来的商业模式重构，就需要与新人才合作的能力，老团队干不了新事情……归根结底还是创始人思维模式问题。

 

为什么幕僚长不轻易和传统企业家合作？一定要提前跟企业家深入沟通，充分了解企业家的价值观。因为再牛的诸葛亮都扶持不起阿斗。即使幕僚团队设计符合时代的商业模式，还找到与新商业模式匹配的事业合伙人，都不足以转型升级。

 

最重要的是创始人对新模式、新人才、新时代的准确认知，才可能一以贯之的去执行……这背后不仅有时代的考虑，还有人性的深刻把握，更是幕僚团队从硝烟弥漫的战场总结出来的转型升级成败之关键。

 

今天，一大批在商场上打拼多年的企业集体缴械，低下以往那高贵的头颅。人们没有资格笑话他们，他们并没有做错什么，只是老了，成为了时代的炮灰，虽然注定了失败者的命运，但只能同情不可取笑。

 

当然，也有极少数传统企业不仅没有被淘汰，反而逆势而上，远见格局让他们与新兴人才携手，共同分享分担，孕育出充满希望的行业异类，老树发新芽。他们似乎掌握了一些不为人知，超越于术的商业规律，他们是中国的第四代企业家。

 

打造行业异类，正是这些企业家和幕僚团队破旧立新、创造异类的商业道场。

 

与常人的想像不同，在这里企业家和幕僚们深入最多的，不仅仅是战略方向、商业模式……他们更关注的是企业家如何破与立，从企业家创新思维这个源头来突破。一切的升级转型都是从创始人的思维迭代开始，没有这个源头，其他一切都没法发芽，没法创造出来。

 

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