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　　就组织架构设计而言，多数民营企业一般按家庭治理传统，围绕“人、财、物”三大元素制定管控结构，行政/人事、生产/研发、市场、财务等职能部门基本可设置到位。其组织框架设计水平高低，质量优劣则多半取决于其创业基因组和——股东结构。事实证明，只有钱的股东知道如何用钱组合所需资源，则公司兴；否则、公司败。观察国内多数民营中小企业，不难发现其弱项，即：忽略法务/知识产权保护、产品技术创新、公司财务的集合资产管理计划能力、领导艺术及人力资源管理的软环境。经济特区内在中小民营金融或科技类企业的发起股权结构中出现的PPP模式，值得关注。如此起步的中小民营有限责任制企业经常冒出“黑马”，发展迅速，业务规模放大神速。西方发达工业国中小企业基本上无“国企、央企、民企”之分，只分“私有与公众”；个别濒临倒闭的私企有可能被国家收购，作为救济对象、暂时收为国有，调顺结构后通常还是转成公众所有。以硅谷科技类创业公司为例，但凡创新技术靠谱、团队素质达标、被天使投资人认可和追捧，经市场培育并验证商模后、经资本市场放大，其产品多数具有国际市场穿透力。