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人力资源管理面临的挑战

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文/张正平

人力资源管理目前面临着许多系统性的问题，有员工的、有组织的、有社会的、有工作的等等。归纳一下，有八个方面的挑战：

 

1．组织形式和业务流程的适应

人力资源管理取决于人力资源的优化配置，取决于职责的清楚界定与合理的划分。

人力资源的优化配置，也是一个系统工程，任何一个环节出问题，都会对最终的效果产生影响。

目前，组织机构形式多样、组织结构混乱现象十分普遍，特别是在一些股份制或民营乡镇企业里，“因人设部”还没有避免。还有的企业称自己的干部是“跑步到位”，这也是不科学的。这样，机构及岗位的设置就不可能理性，就会有很多感性的东西掺在里面。

 

2．战略伙伴关系的形成

要实现人力资源管理的伙伴关系，取决于两个条件：

●一是人力资源管理专业人员本身的素质必须到位

●二是高层领导对这个问题必须有清醒的认识

 

3．职业管理队伍的培养

每一个员工都面临着职业化的问题，但是当务之急还是管理人员的职业化。

 

４．心理契约的建立

企业与员工是雇主与雇员的关系，但大多数国有企业的员工还不能接受这种观念。劳动合同上对双方的权利义务有一定的界定，但除了劳动合同，还有很多在心理上感应的东西，而这些就是我国企业管理必须解决的问题。

例如员工的流动。一方面员工缺乏责任感，不讲义务，只讲权利，但更多时候同员工的跳槽与对企业的失望有很大的关系。就是发现承诺的东西不能兑现，这是经常发生的严重问题。

为什么承诺没有兑现？可能承诺本身就是随意的，可以用“说者无心听者有意”来理解；另外就是时过境迁，做承诺时的客观条件不存在了。但是他还在期望着，而且会根据自己的理解在期待，所以便会失望。

作为企业来讲，员工跟雇主这种心理契约需要重新塑造，这是整个企业内部对于人的管理的所有政策和制度的最重要的基础。

 

5．人力资源管理模式的选择

关于人力资源管理模式，现在还很难有一个比较完整的定义，目前可以总结出三种模式来，基本上是建立在西方，或者说日本之上的。但西方的东西对我们不太合适，具有中国特色的管理模式现在尚未确定。

 

6．制度的完善

我国的国有企业有很多先进的管理制度，但是没有被执行。这主要表现在国有企业。

 

【事例】

前些年，中国的一个考察团参观了日本的松下公司，发现车间里挂了一个横幅，这个横幅上写的是什么呢？两参一改三结合。这是前些年鞍钢公司管理制度里的内容，曾被我们树为管理榜样。日本人很奇怪，说日本的管理是从中国学来的，你们跑我们这儿来干什么。我们国有企业确实有很多精华的东西，它的道理非常深刻，但我们没有发扬光大，对于自己的东西没有很好地去提炼、消化、应用。

制度的完善对于国有企业来讲，就是如何去落实；对于民营企业和乡镇企业来讲，就是如何健全和改善不合理的制度。

 

7．机制的塑造

企业的竞争是人才的竞争，最终体现在人才机制的竞争。塑造一套机制，对于国内的企业来讲，最关键的是两点：

◆一是能上能下

◆二是能进能出

对于干部及其位置来讲是能上能下，对于雇佣关系来讲就是能进能出。这种机制可以增加工作动力，循环反复就形成了习惯，能够把普通的人变成能干的人，能够给每一个人提供发展的机会。

 

8．价值体系的建立

一个组织应该有自己的一套比较清楚明确的是非好坏标准，这就是价值体系。价值评价体系是企业文化的灵魂和核心。

约定俗成的东西远比明文规定要有效得多。价值体系的形成过程是从制度到文化的进程。所谓的企业文化，很大程度是企业中约定俗成的东西。

 

【事例】

在国内的合资企业中就存在着文化的差异，外国人认为中国人特别怕犯错误，过于谨慎。认为中国人对于错误特别在意，一个人犯了一点点小错误就纠缠不休。不求无功，但求无过，这的确是传统的观念。但一个人只要做事就可能犯错误，如果一点错误不犯，只能说明你没有做事。

在我们的企业管理中，往往不分青红皂白，只要有一点错误就揪住不放。其实应该看犯错误的原因是什么，是因为能力，还是因为责任心；是无意的，还是有意的。建立科学的价值评价体系，是确保组织正常运作的保证。

 

【自检】

为什么心理契约的重塑是人力资源的重大挑战？

①企业与员工之间常有一些约定俗成的东西，书面上没有记载。

②凡是没有明文规定的就不能算制度。

③企业性质决定企业与员工之间是雇佣与被雇佣的关系。

④凡制度就要落实到纸面上。

 

明确企业与员工之间是雇佣与被雇佣的关系，是重塑两者之间心理契约的重要内容。核心内容是明确两者间的责权关系，对任何一方讲在享受权利的同时都必须承担义务。