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组织机构的整合与变革
文/张正平
【管理名言】
我认为，在等级制度不适合的情况下进行系统改革，将会使我们在新原理的基础上重新理解领导。这些挑战不可能只是由那些独立的英雄式的领导人来完成，他们需要处在不同职位，以不同方式来领导的领导者一起来完成。——彼得•M•圣吉
组织机构的协调与整合
通过职位设计，并把职位按照一定的方式排列成各种各样的部门，再通过授权，组织就形成了一个有生命的有机体。但这并没有结束，在很多情况下还需要从纵横两个方面运用信息系统、职权系统对组织进行修整，正如盖大楼的时候所进行的内部装修一样，在组织结构设计完毕之后，这种协调和整合往往也是必不可少的。通常协调与整合表现在两个方面，一是纵向的，一是横向的。
一、纵向的协调与整合
通常纵向进行协调整合的手段大致有以下几个方面。
1．明确等级链的关系
经常强调的一个方面就是组织的等级链，也就是指挥或者命令的链条。很多情况下，纵向出现问题是由于等级链上下不清楚或发生了分裂造成的，所以通过明确等级链的关系，明确指挥和命令的关系，在一定程度上可以解决一些纵向方面的问题。
2．完善程序、规则等
另外经常采用的措施是完善程序、规则等计划形式，也可以有效地解决一些纵向的问题。这是因为程序、规则规定了人们应当做什么、如何做、如何协调等等，当这些内容比较明确的时候，可以理解组织中的协调。
3．增加职位
除此之外，经常采取的一个手段是用增加职位的方式。有些时候在组织中出现了纵向的协调问题，是由于组织的业务量的增大导致纵向职位的管理宽度超出了它所能承受的范围。所以这时通过增加职位来减少目前在职的职位的宽度，也可以有效地起到作用。就是当工作负荷超越了原来职位设计能量的时候，用一个新的职位来进行补充。
4．建立完善的信息系统
很多情况下，组织中存在的问题是由于信息的不通畅造成的，上令不能下达，下情不能上达，这时就谈不上什么协调，所以有一个完善的信息系统，是一个组织能够正确运作的保证。
二、横向的协调与整合
纵向的问题尽管常常会出现，但是从现实来看，企业中出现的大量问题通常都表现为横向的协调问题。
1．建立完善的信息系统
与纵向协调相类似，一个有效的信息系统，对于横向协调来讲，同样也是必不可少的。在现实中可以看到，组织的各个横向部门之所以经常出现协调的问题，很多情况下是由于对于方针、目标、程序等等应该了解的信息，没有充分地了解而造成的，所以高效的信息系统会非常有助于解决横向协调的问题。
2．横向部门或职位之间的直接接触
除此之外，还可以鼓励组织横向部门之间或者横向的职位之间的直接接触。这在一定程度上也可以解决协调问题。按照典型的职能分工的制度方式，不同部门之间、不同层次的部门和职位，是没有正式的互相接触和交流的关系的。假如Ａ部门和Ｂ部门的部门经理需要打交道，按照正常的职权等级来讲，Ａ部门的部门经理应该逐级上报。而Ｂ部门的经理也要逐级上报，一直报到两个部门有共同的职权线交界的地方，才有可能解决协调问题，但遵循这样一个正式地职权线实在是太漫长了，不利于组织的运行。在这种情况下，管理大师法约尔提出，在不同部门之间接触的时候，可以搭一块跳板，或者造一座桥，不同部门之间的集成单位和集成职位，可以通过直接交流进行沟通。但这有一个前提条件是，直接交流之后，双方要各自向自己的上级汇报。这种跳板或者桥，就叫做法约尔跳板或者法约尔桥。在一定程度上，这当然可以解决一些问题，但是从现实来看，不同部门之间、不同层次之间的交流，实际是非常困难，尤其在这种典型的职能制结构中，虽然要鼓励人们之间的沟通和交流，但难度仍是相当大的。
3．成立任务小组
另外一个比较有效的方法是通过任务小组的方式来解决问题。例如很多企业在攻克某种难关的时候，或者在开发某个新产品的时候，常常会采取这种任务小组的方式。
这种任务小组一定意义上可以有效地促进横向的协调和交流。
从这种方式所采用的情况来看，尽管分属于不同部门，但是在一个相对稳定的阶段中，由于人们共聚一组，所以有利于彼此了解和沟通，有利于上下环节的协调。因此，任务小组是一种促进横向沟通的比较有效的方式。
4．专门的协调人员或者部门
当然还可以在以职能制为主构成的碉堡制的方式上叠加一些专门的横向协调的职位或者部门，这实际上就是矩阵式的方式。所叠加的职位或者部门，常常叫做项目小组或者项目经理、项目办公室等等。横向协调的这些职位，它的责任和权利不对等。责任要大于权力，没有充分的职权，所以在选任横向协调职位的时候，常常要强调职位担当者的人际能力。在更多的情况下，它靠的是一种人与人之间的沟通和交流来完成任务，而不是纯粹的命令。
5．团队的方式
近年来，人们比较赞赏和推崇的一种方式就是团队方式。所谓团队，一定意义上就是临时任务小组的永久化。一般来说，团队是由各种不同部门或者具有不同技能的人所构成的。大家为了共同的目标群策群力，进行工作。现在看来，对组织的横向协调来讲，这种方式恐怕是一种最有效的方式，也是现在在各种类型的组织中，应用比较普遍的一种方式，同时也是未来组织发展的一个潮流。一些组织建立了大量的永久性的团队充分发挥了个人的作用。从一定意义上讲，团队是对纯粹的职能分工的一种否定，这种否定是更高层次上的否定，不是要彻底取消分工，而是强调横向的协调。
以上从纵横两个方面讨论了，当组织结构出现问题之后，可以采取哪些措施来加以协调。事实上，这好像开出了一些药方，你可以根据组织中出现的种种问题来对症下药。
【自检】
你认为你的组织存在纵向或横向上的问题吗？应该用哪种措施加以协调和整合？
组织中的人力资源管理
组织这个大厦基本的建筑材料是职位，组织结构是一种职位结构，也就是说，组织结构是用一个个职位垒起来的。职位是由人占据的，这就牵涉到为组织的职位配备人员问题。为组织的职位填充合适的人员，在企业管理中叫做人力资源管理。人力资源管理包括了明确组织的人才需求，对现有的人力资源进行摸底，进行对比分析，考察现有人员是多于组织的需要，还是少于组织的需要。当低于组织需要的时候，就要进行招募、选拔、安置、提拔等等。当多于组织需要的时候，就需要解聘、下岗、分流。
另外，选拔了合适的人员，安排到了合适的职位上，还要对人才进行测评，看是否满足职位的要求。在测评的基础上要进行培训等等一系列的活动。人力资源管理不是一蹴而就的事情，因为组织的人员是流动的，所以人力资源管理也是个不断进行的过程。本课程讨论的目的是要明确人力资源管理在整个企业管理中处于什么环节，处在什么位置。
企业再造
经过以上的活动，组织大厦基本上已经成型。有了好的职位，用合适的方式把它们组合了起来，通过授权使组织具有了生命。通过协调整合使组织的技能能够有效地发挥，通过人力资源管理为组织中的职位配备了各种各样必须的人员，但是组织活动实际上也是一个动态的过程，是一个不断进行的过程。它必须随着环境的变化，而不断地进行适应环境的自我变革、自我提升。正如一座大楼一样，当使用了若干年之后，也许不再符合人们的要求，这时候要对大楼进行改造。企业也是如此，当一套架构运作了多年之后，也许会出现种种不适应的征兆，这时就需要根据外界环境的要求，从总体上对组织架构进行改造，这就必须进行组织的变革。组织变革在管理中的内容是很丰富的，现在介绍一下最近十几年来在全球企业界比较普遍的一种组织变革的方式。这种组织变革的方式叫做企业再造。
一、企业再造的产生及其影响
企业再造是一种企业变革的潮流，出现于20世纪90年代初期，这股潮流之所以出现，有着深刻的历史发展背景。200多年来，也就是自从工业革命以来，人类社会的几乎各个方面，都是在一个分工专业化协作的方式上运作的，不仅企业，各种各样的机构，政府部门等等，都是这种方式，专业化分工的方式统治了人们做事情的一切选择。这种方式的确发挥了很大的效用，假如没有专业化分工，很难想象今天的人类社会能发展到这样的文明高度。但是有其利必有其弊，由于环境的变化，由于这种建立在专业化分工基础上的职能制方式所具有的特点，使得企业的运营方式与环境的要求越来越不适应。今天，一个企业要生存下去，并能够发展壮大，必须动作要快，要灵活，要持续不断地改进，要能够创新，但是以碉堡制为特征的职能制方式，很难具备这些特征。
正是在这样的背景下，导致了企业再造潮流的产生。这个潮流是从美国开始的。在20世纪70年代末以后，以及整个80年代，从日美的竞争力态势看来，美国企业受到了日本企业强大的挑战和压力。正是在这种挑战和压力下，许多美国企业不得不进行深刻的思考。正是这种思考导致了在20世纪90年代初出现了企业再造的热潮，而这个热潮出现之后就迅速波及到了全世界，包括日本和欧洲。据统计，1996年前后，英国的企业中，有60～70%的企业所做的最主要的事情就是再造。
二、我国企业再造的现状和前景
1．我国企业再造的现状
但是就我国的情况来看，相对来讲，这股热潮的兴起要晚一些。前些年，尽管略有一些报道和讨论，但是在企业界并没有形成潮流。因为在20世纪最后的10多年里，我国企业改革的中心始终是围绕着国有企业而进行的，而国有企业改革的重点主要是建立现代企业制度。
假如把企业看作一座大楼，其根基是由所有权关系构成的，也就是企业制度。在所有权关系之上，才是它的内部管理结构。企业再造针对的是管理结构。而在20世纪90年代，我国的企业改革实际上主要是围绕着地平线以下的基础，也就是财产制度进行的，当时改革的目的主要是要实现所有权和经营权的分离，要使企业成为真正的自主经营、自负盈亏的真正意义上的企业。正是由于这样一种原因，虽然在国外企业再造早就形成了一股热潮，但是在我国并不是十分普遍。
2．我国企业再造的前景
但是最近一两年来，开始出现了变化，在我国有越来越多的企业开始关注这个问题，有越来越多的企业开始实践企业再造的做法。比较有名的例如海尔，在最近一两年进行了深刻的再造，使得管理业绩又上了一个大的台阶。可以预见，由于在一定程度上，过去的10多年来我国企业改革已经取得了相当大的成效，所以今后企业改革的重心将会发生一定的变化。也就是说，会从基础部分的产权关系上到地平线以上的企业管理结构方面。因此，在今后一段时间，会有越来越多的企业对企业再造的理论与实践感兴趣，会有越来越多的企业加入到企业再造的行列中来。
【自检】
请你回答下列问题:
(1)你认为你的企业是否能够适应现在的“三C”（变化、竞争、顾客）环境？
□是 □否
(2)如果你选择“否”，你认为有哪些方面不能适应？
①
②
③
……
(3)如果要进行企业再造，你认为再造的重点是什么？应该达到怎样的目标？具体措施是什么？
①再造的重点：
②再造的目标：
③具体措施：
企业再造实例
1．IBM CREDIT公司的再造
IBM的一个子公司IBM CREDIT，从这个名字上，可以看出这个公司的业务主要是为IBM的客户提供融资服务。为什么IBM这个生产计算机等相关产品的公司，要搞一个从事融资服务的企业？这里其实也反映了一种竞争的需要，反映了我们对产品的认识。
传统上，当谈到产品的时候，我们马上想到了有形有体的产品，但实际上顾客购买的并不是产品本身，他真正需要的是产品的功能。功能是顾客购买产品的基础，产品的功能构成了产品的核心。在核心之外就是承载产品功能的产品的形体。所以，一个产品可以分成两个层次，最核心的层次是功能，叫做核心产品；然后承载功能的形体是第二层的，叫做形式产品，形式产品是功能的载体。通常对产品的理解局限在这两个方面。但是随着竞争的加剧，人们对产品的认识有了进一步的深化。除了看得见摸得着的产品，决定顾客买不买的还有很多因素，例如是否送货、产品使用培训、信息服务等等。
这里还有涉及到的融资服务，假如不提供融资服务，顾客也可能不会掏钱买你的产品。现在很多耐用消费品，例如汽车、住房等等，市场难以启动起来，一定意义上与市场不具备例如融资服务等业务有很大关系。IBM设立这个子公司的目的，也正在于此。IBM公司卖的都是价值很大的产品或者系统，动辄几百万美金，所以需要有这样一个机构，来为顾客提供融资，促进其产品的销售。这个公司是典型的职能制方式，其业务运作首先是为顾客和代理商提供融资服务。
顾客和代理商提出融资要求以后，在第一个部门把详细的信息记录在相应的文书上。然后传到第二个部门进行信用调查，因为提供融资服务要考察顾客的信用度。如果信用调查合格，将进入第三个部门，制作贷款合同。第三个部门制作了一定格式的合同后再转到下一个部门去，这个部门叫做定价部门，因为它们的产品卖的是贷款，所以实际上这个部门负责决定贷款的利息。当上述几个环节都完成之后，转到下一个环节，即综合部门，由其把所有的文件归档，进行审批。审批合格，就批准客户的贷款。从客户前来申请贷款，到最终拿到贷款，一般来说，平均大概需要6天左右。有些复杂的情况，可能会拖到两周，这个行业在当时面临着很强的竞争。这时候可能会有两方面的威胁，一方面有类似的提供金融服务的公司，另外一种威胁就是IBM的对手。
所以当时的竞争形势非常严峻，顾客的投诉也很多。例如顾客申请了贷款，第三、四天，他会打电话来问一下，但是在这种制度下，谁来告诉顾客贷款申请进展到什么程度了呢？公司的所有部门中，没有哪个部门能告诉顾客这个信息。因为公司是按照碉堡方式来做事情的，把顾客的整体需要切割成了一个个断片，每个部门就像铁路警察，只管一段，至于整体进行到什么程度，都是事不关己。顾客的不满是促使公司进行变革的一个非常大的动力。
那么问题到底出在哪里呢？他们进行了种种思考，是不是设备不够用呢？有了这种办公自动化了，现有的设备甚至还有闲置的地方。是不是员工能力不足呢？结果发现公司的员工配备也都是最优秀的人才。但这些人才通常有一个特点是，做信用调查的不懂合同，做定价的不懂信用调查。相对来讲，尽管比较专，但是知识面比较窄。然而要应付目前的这种工作方式，都是绰绰有余。那么问题到底出在哪里呢？当时企业的负责人，在咨询专家的建议之下，首先对过程或者流程进行了考察。主管在第一个环节等着顾客上门，当顾客提出申请和贷款的时候，由第一个部门把需要的文件都做完。然后由主管自己拿上客户的卷宗，直接走到下一个部门，要求下一个部门的人把手头的事情放下，先处理这个客户的申请。依次类推，走遍五个部门。结果让他大吃一惊：处理一单业务，平均只需要4、5个小时而已。那只需要4、5个小时的业务，为什么要花6天或者14天呢？
通过走流程，人们发现，在各个环节之间，积压了大量的业务。确实有些业务比较复杂，要占用很多时间。这就意味着在一个环节上，某一个部门为了处理顾客比较复杂的业务时，必须让许多其他常规的、比较简单的、并不需要太多时间的业务在那儿排队等着。因为公司采取的是断片的方式，先来先处理，后来就等着。大量的时间实际上是在部门与部门之间等候的环节上。这就是问题的症结所在。即使配备了比较有利的办公用具，即使有许多优秀的专业人才，在这种行事方式下，不可能根本解决问题。
在找到问题的症结之后，公司提出了一种解决方案。从图上可以看出，从输入和输出的环节来看，没有发生变化，仍然是顾客提出申请，到最后顾客的贷款申请得到批准。但是，内部可以说有了翻天覆地的变化。内部原来的五个部门彻底地拆除了，形成了一个综合处理团队，这个团队是由拥有多种技能的人员所构成的。也就是说，原来分成五个断片业务，现在合起来成为一个整体来处理。当然要进行这样的改革有一定的条件，那就是引入了一套信息系统，即专家系统。专家系统并不是什么特别的东西，它指的是解决某一方面问题的计算机软件系统。这种软件集成了某一个领域专家的知识或技能，可以帮助人们解决问题。通常这个专家系统解决的问题，不是那种单纯的逻辑性运算的问题，通常是一些推理分析的问题。这种专家系统，在最近20年左右有大量的应用，在医疗、保险以及工业领域都有大量的应用。借助这个专家系统，一个普通人可以用专家的方式来处理问题。IBMCREDIT公司正是采用了这样的手段，借助一个专家系统来帮助人们处理业务。同时在人才配备上，跟过去也有所区分。在旧制度下所配备的人才通常都是知识面比较窄的、某个领域的专才。而在这种新制度下，相对来讲配备的人才知识面也许不是特别深，但却是特别宽的通才。
经过变革，取得了明显的效果，最后经过测算，平均处理一单业务的时间降到了4小时左右，效率比原来提高了100多倍。
2．福特公司应付账款处理部的再造
福特是一家大型的汽车制造公司，每天有大量的采购业务发生，所以专门成立了一个向供应商付款的部门。这个部门当初雇佣了500多人。
首先是采购部向供应商发出定单，定单的附件会同时转到付款部。供应商收到订单之后，会向福特的售后部门或者仓库送货。送货的同时会向福特的付款部发一份发票，或者收款通知。仓库部门在收到货之后，会把到货通知单送给付款部门。付款部门拿到采购部门的订单，拿到供应商的催款单，拿到仓库的到货通知单，然后进行核对，在三个单子项目都一致的情况下，向供应商发出支票。你可能要问，为什么这样一个简单的工作，居然要雇500个人呢？道理在于，他们做事情的规则在于，当这三个单子完全一致的情况下，再进行付款。但是现实中这三个单子不一致的情况却经常发生，要么是供应商送货的数量不对，要么是价格跟原来的约定有问题等等。所以雇佣了500多人对这三张单子进行核对。
但当时受到的竞争压力迫使福特必须进行改革，这个部门设定的目标是裁员20%，以提高企业的竞争力。对一个500人的单位裁员20%，可以认为是一个比较大的改革举措了，但是改革没有按照这种方式进行下去。因为这个时候，他们了解了一下日本的马自达公司的运作情况，进行了一次标高超越分析。结果发现，马自达也有同样的一摊业务，但是从事这个业务的只有7个人。7∶500，差距太大了！所以在这种情况下，福特的付款部认为，即使裁员20%，仍然是没有竞争力的。在这种形势下，他们采用了新的思路，首先对业务过程进行了详细的分析。
最后，与IBM CREDIT一样，他们采取了一个类似的举措。就是引入了一套在线数据库来解决问题。引入在线的数据库以后，业务流程发生了很大的变化。采购部在向供应商订货的同时，订货信息进入了数据库。而供应商向仓库送货时，仓库在收货的时候，直接可以面对终端来验证供应商送的货，所以只要是仓库收的货，就必然是公司订的货，杜绝了原来三个单子不相符合的情况。但这种情况下，供应商不再需要发出退款单了，当在线数据库看到订货的信息和收货的信息相一致的情况下，自动地发出支票。在这样一种新制度下，原来的付款部没有了位置，理论上讲，不再需要原来的整个部门了，但是实际上，由于福特这样的大公司，业务确实比较复杂，付款部还是保留了下来。而且仍然有100多人，但即使如此，这样一个改革方案不仅仅是人员的减少，而且是效率的提高。
在此基础上，福特还进行了进一步的改革。例如他们发现收到仓库来的零部件并不是马上要装到汽车上的，而是要在仓库里放一阵，虽然本身的功能没有改变，但是成本却大大增加，利息、储存费用都加了上去。这时他们开始思考，为什么要把一个东西放贵了之后，才装到汽车上去呢？用同样的思路，发现供应商也是如此，供应商生产出来的东西，不是马上送到福特来，而是先在自己的仓库里放一段时间，等各种费用都加上去之后才送来。福特要改革这个问题，单靠自己不行，就邀请供应商一块儿改革，他们跟供应商谈判：
福特：以后你的零部件送到我的仓库里，不算是我的，还算是你的，我不能付钱。只有当你送来的东西装在我的汽车上的时候，我才能给你付钱。
供应商：我不能接受这个建议。
福特：别忙，我还有一个条件，就是把我的生产计划安排给你。你可以根据我的生产计划来安排你的计划。这样你就可以不再像过去那样，生产的多了，怕剩下；生产的少了，又怕失去机会。你也不用再找我推销了，我直接给你形成一体化的链条，你根据我的需要来安排生产。如何？
供应商：好得很！我何乐而不为呢？
经过这样的改革，实际上是一种双赢的效果，福特的成本也降低了，供应商的成本也降低了。这次改革使得最终产品的成本也大大降低，提高了企业的竞争力。福特跟供应商的合作是一种通常所说的所谓GIT或者零库存的方式。
3．企业再造的特点
IBM和福特的例子应该说比较典型地表达了企业再造所具有的特点。它们所具有的共同点即企业再造的特点是：
(1)企业再造是面向过程进行的改革
在前后两个例子中，我们都可以看出，改革的对象是企业的业务过程或者业务流程，而不是局限于某一个部门。这个差别会很大，因为假如针对某一个部门来进行改革，便意味着首先承认了这个部门存在的合理性；而面向过程来改革，则意味着要重新思考，其改革的结果也许会把整个部门都撤掉。
(2)企业再造不是修修补补，而是一种革命性的变革
从IBM的例子中我们可以看出，改革所收到的效果，是成百倍的效率的提高这就是说用企业再造的思路来进行改革，常常可以收到成百倍的巨大收获，所以它是一种革命，而不是一种改良。
(3)企业再造实际上要有一定的物质条件，这就是ＩＴ技术
在IBM的例子中，他们采用了一套专家系统，而在福特的例子中采用的是在线数据库。所以这意味着今天的信息技术为我们改变行事方式提供了非常大的可能性，意味着要重新思考在现有的信息技术基础上，如何才可以做得最好。同时也启发我们对信息技术的态度，有很多的组织在应用信息技术的时候，常常是不改变原有的行事方式，而只是简单地引入一些计算机、一些网络设备等等。也就是“穿新鞋，走老路”，而效果实在是有限的。而按照这种再造的思路，在信息技术所提供的可能性的基础上来重新构造行事方式，它带来的效果则是一种革命性的。
当时在讨论这个问题的时候，人们提出“是工作的自动化还是自动化的工作？”工作的自动化意味着不改变工作方式，简单地叠加上自动化的设备，而自动化的工作就是企业再造的思路，这两者之间的差距是巨大的。
企业再造也可以为当前很多企业进行的下岗分流提供一些思路，很多企业在这方面采取的力度是巨大的，但是在方法上却有欠妥之处。例如有的企业因为考虑到下岗工作的难度，常常是某个部门平均百分之几的方式下岗，但是却起不到应有的效果。道理很简单，因为对一个管理不良的企业来讲，可能有的部门比较臃肿，而有的部门又比较欠缺。正确的态度应该是加强薄弱的技能，削弱过剩的地方。但是按照这种平均百分之几的方式进行下岗，改革付出了巨大的代价，却没有得到相应的改革的益处。所以说，企业再造的思路也可以为我国的企业改革提供一个非常有利的方法论。