“传统型”组织的权力来源是资本，而“知识型组织”的权力来源是知识。网络时代，在任何类型的组织，如果处于知识型组织下层员工的“正确的”或“自认为正确的”知识，一直未被采纳，最可能的后果要么是组织效益低下，要么人员流失严重。
知识型组织的权力来源是一个新课题。先从知识型组织的形成和特征谈起——
知识型组织的研究缘起
“知识型组织”(Knowledge—based Organization)一词最早由瑞典企业家与财经分析家卡尔-斯威比(Karl-Erik Sveiby)博士于1986年提出。通过对知识型公众企业的分析，斯威比发现“知识型组织”有一个共同特点，即在战略上都涉及到如何在人类所拥有的知识与技能的基础上建立持久性组织。他开创性地对知识型组织的组织特征、生命周期、治理结构和成功要素等进行了系统研究。
在同一时期，其他学者也进行了类似的研究，如英国的汤姆·劳埃德在《恐龙与公司——对公司进化的研究》(1986)中指出，现代社会进步如此之快，以至企业界的规模优势大为减少，因此，公司的进化应与传统企业不同。书中分析以技术驱动型公司为研究案例，但得出的结论与斯威比对知识型企业所持的观点大致相同。
如果说上述的研究更多限于学界的讨论，让“知识型组织”进入企业家的最著名的推动者，是管理学大师彼得-德鲁克(Peter Druck)。德鲁克较早地预见了“信息型组织”将会出现(1988)，并认为“信息型组织”是以知识为基础，由各种各样的专家组成。
接下来，日本学者野中郁次郎(1991)指出，当原有的市场开始衰落、新技术突飞猛进、竞争对手成倍增长、产品淘汰速度飞快的时候，只有那些持续创造新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功，这种企业就是“知识创新型企业”，其核心任务是持续创新。
无论是“信息型组织”，还是“知识创新型企业”，其根本特征与“知识型企业”是相同的。
学者们尽管研究的角度不同，所提出的概念也各异，但都是基于同样的一个前提：无论是正在兴起的新型公司，还是传统的工业企业，都面临着一个新的生存与竞争环境：在一个“不确定”是唯一可确定之因素的商业环境中，知识是企业获得持续竞争优势的最重要源泉。
尤其是在互联网、人工智能、技术学习成为基本的“社会环境”的今天，“知识”和“认知”几乎成为了企业最重要的竞争来源。
知识型组织的涵义
关于知识型组织的含义，学者们从不同角度分别作了不同的定义，具有代表性的有以下几种：
1．要素说。认为知识型组织是这样一种组织：即将信息或知识作为一种关键性输入要素，并将创新的知识作为关键性输出。强化了这种观点，认为知识密集型组织因其所拥有的知识而吸引顾客，而且，它们可以运用信息技术将这些知识传递给顾客。传统经济学认为组织要素有资本、土地、生产资料等，而在今天的要素清单中，信息和知识占据了重要地位。
2．能力说。有人认为，知识型组织主要依赖于其雇员无形的智力资本，而不是半熟练工人的体力劳动；依赖于先进的信息技术使其业务流程现代化；组织管理的的重点是模式、激励与系统分析,以实现长期战略目标。还有学者从组织具有的能力出发，认为知识型组织具有特别的、成熟的“吸收能力”或具有“整合能力”，使其成长和生存的机会增加。例如，认为咨询型企业就是“知识的经纪人”，即这些企业从项目中学习知识，在组织内部整合这些知识，然后将新知识应用于以后的任务中。
3．产品说。把知识型组织作为生产知识产品的组织。如有的将知识型组织定义为“将‘知道为什么’的知识嵌入企业的产品及服务中”。如知识型组织是直接以知识作为其产品、或者以知识生成品作为其产品的社会组织。
4．活动说。从知识活动的特点及内容出发进行概括，认为知识是一种活动。一个组织的知识活动具有四个特征：战略描述具有弹性，边界管理，对习惯等影响的确认，整体特征与部分特征的区别。有人认为，知识型组织的基本知识战略经营活动包括知识创造、知识创造、知识获取、知识利用、知识整合、知识转移以及知识扩散等。
5．员工说。从组织中的员工的特点出发，认为知识型员工是知识型组织的关键成员,一般具有自主性、创造性、流动性、过程及成果的复杂性、成就动机强、蔑视权威等特征。突破了工业社会理性人假设的局限性
6．指标说。从测度指标的角度来界定知识型组织。例如，有人从信息强度、信息技术效率和信息空间三个方面来设定指标；有人从知识资本，包括人力资本、结构资本以及客户资本三个方面设定指标；有人从知识资源、经营业务活动、以及管理结构三方面设定指标，对知识型组织进行界定。指标说，是一种力求将知识型组织进行量化管理的努力或尝试。
知识型组织的权力来源
组织中的权力，通常指的是分配组织的人、财、物的权力；以及组织应采用何种战略动作的权力。
而任意的单个组织以前文的何种视角看待知识型组织，很大程度就决定了一个知识型组织的权力是怎么来的。本文仅举员工说、要素说两个个别维度的思考来展开讨论。
【员工的角色与权力来源】
斯威比在《知识探戈》一书中坦言：“《知识探戈》堪称我近20年持续旅程中的一个里程碑。1979年，我离开了联合利华公司的安全稳定、管理井然有序的职位，开始了对我而言完全陌生的财经出版业的闯荡......我们几乎没有什么“实在”的资产，资产负债表只是一个笑话。没有可见的净资产，杂志品牌的账面价值权为微不足道的1瑞典克朗。但是我们的的确确拥有一个东西：重要的、与知识有关的无形资产。”
知识既然如此重要，知识组织中的权力斗争通常发生在两类知识传承的代表之间，即：专业知识的传承和组织知识的传承。在此框架内，组织主要成员被分为四类：专业人员、经理人、辅助人员、和领导者。对这四组力量的充分理解，是组织管理通向成功之路所必须的。例如：（并不绝对地），专业人员的专业能力通常更强一些，而经理人的组织能力通常更强一些......
——在知识型组织中，领导者的任务就是为专家们寻找最赢利的活动领域。
——知识型组织的专业人员是收入的创造者。管理眼光应主要放在他们创造的收入、而不是所花费的成本上。管理的任务就是给专业人员焕发创造性、使客户受益提供各种条件，同时，又使得组织不会过于依赖这些专业人员。
——知识型组织中的经理人往往是少数派，又时常和专家们意见相冲突。领导者需要给予他们一定的激励。
——而辅助人员经常是被遗忘的群体，领导权者需要给予他们一定的支持。
【要素战略与权力来源】
信息和知识是完全关联的，却是完全不同的。信息是混乱（混沌）的，而知识通常不是混乱的。信息的含义不是由发送者而是由接收者赋予。因此，信息原本是无意义的。信息非常适用于传播显性知识，但用于在人与人之间传递知识就不太可靠且效率低下。应当用学习传承来传递知识；游戏、仿真模型、角色扮演等方法，也是不错的方法。
知识型企业在两个市场上竞争：人才市场和客户市场。所以企业要有两套战略，一套用来吸引和保留人才，一套用来吸引和保留客户。
但无论是哪一套战略，知识型企业都应当以知识为核心要素，而不应当以信息为核心要素。原因是——
——权力在向客户端倾斜，是整个商业的基本趋势。在信息越来越趋向于透明化的今天，靠信息不对称，既会恶化客户对于企业的道德信任，也维持不了多久信息优势。相反，知识和认知，更多被归于“能力”而非“道德”，而没有太多的道德负担。正如《人类简史》所断言：“从整个人类历史来看，人与人最重要的竞争就是‘认知’！”
——在组织中，领导者往往下意识地采取对下属封锁信息的方式，来进行管理；而知识管理或者知识战略如果可行，却需要尽可能地分享知识或经验。信息可能关乎短期的缝隙机会，而知识关乎长期的能力建设；信息是私家花园，而知识是开放的公园。信息和知识的差别，高下立判。
以下的讨论可以显而易见地得出结论：知识型中组织中知识战略的制订者，比信息战略的制订者，拥有更大的、更持久的权力和影响力。
知识----
——与物质资源不同，知识总是因分享而增值。
——知识是行为的能力；知识是可操作的信息。
——由于知识主要是隐性的，因此我们总是知道的多、能说出来的少。
——知识能力包括事实、技巧、经验、价值判断、和社会网络，是在商业背景下对知识的最佳表达。
——实践知识其于相对不易改变的规则。规则既支持认知过程，又对其有所限制。规则帮助我们快速行动，但也容易使我们对发生的事情想当然。
——当我们希望传递知识时，最好通过谈话的方式，而不是书写的方式。
信息----
——信息通常是无意义的、和低价值的。
——信息应被看成是过量供应的、基本没有经济价值的产品。
——隐性知识一旦被显性化为信息之后，很快就会过时。
——在西方发达国家，信息的威力正在消失。
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以信息为核心的战略 |
以知识为核心的战略 |
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低度的客户定制化 |
高度的客户定制化 |
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知识以衍生品形式（产品）出售 |
知识以过程形式（服务）出售 |
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以提高效率来增加收入 |
以提高效能来增加收入 |
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规模经济优势 |
范围经济优势 |
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大量和大规模的市场 |
小量和单一客户的个性服务 |
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对IT技术的投入 |
对人力资源的投入 |
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人力资源被视为成本 |
人力资源被视为收入 |