作者：广州徐唐咨询创始合伙人 徐健 [email protected]

一切在颠覆中，包括对管理的理解。

面林林总总观点，我们的大脑已经不堪重负了，企业究竟要不要战略、计划、考核、预算或者激进的组织裂变？铺天盖地的碎片化媒体传来混杂难辨的声音，冲击着传统。

这些观点或者思想舶来品，不像战国时期儒、墨、法诸家的百花齐放，可以系统指导或者左右你的实践原则。要害之处是：因为管理思维的混沌，导致变革推动的困难（大家各自有自己的理解）。

这就形成了一个悖论，因为要变革，所以要学习了解管理新思维；但由于人们的理解和认同水平差异，导致心智难以统一，其中更有错误的理解，我们称之为管理的误读。

余秋雨的观点：艺术不能要求所有的欣赏者真正理解作品的思想，并非所有喜爱梵高的受众能够理解画作的内涵，我们也不需要去给他们灌输听不懂的原理；又比如宗教信仰，虔诚者未必真正了解教义，甚至有误会的理解，也是可以接受的。艺术的误读，真正给予虔诚的受众自我思维和想象的空间，而不在意对与错。如果“管理既是科学，也是艺术“这句话无可争议，那么是否可以允许管理有类似艺术的误读？举两个例子：

一种观点认为：以往科层制的组织结构，虽然有专业分工和垂直指令通达的优势，但是因为有了一些层级就容易扼杀创新，必须清除。可是，层级制的组织就没有创新吗？曾经称雄世界的日本企业丰田制造，授权一线员工可以在发现问题时暂停生产线，这就是非常典型的管理创新。今天我们看到的组织极度扁平化、组织裂变的形式，并不是创新的真正驱动，而只是一种方法工具，需要配套的整合性环境：相反，在大型组织里，创新的成功往往依赖既有传统的管理和颠覆的结合，一个很好的例子就是思科：卓越营运和创新二元化管理齐头并进，使得兼并收购、技术、文化以及严谨的流程，成为竞争力的核心，

还有一种观点：绩效考核扼杀了创新，效果意义不大，要么不要考核，要么学习引入新的管理方法，比如谷歌与德勤的案例。然而，谷歌OKR成功的运用，是建立在信任与实验文化、高度创意型的职业化团队合作基础，以及即时分享的网络信息平台环境之上；而哈佛商业评论中介绍的德勤咨询绩效考核的变革模式，前提更要求知识工作者拥有共同的工作语言与绩效价值判断，这才会有考核排名及数据化的管理简化。往回看，九十年代的绩效管理理论，从来不是只强调针对过去考核，更多的也是一种绩效沟通，甚至平衡。可是很多企业并没有领会与践行它的实质，总是过度强调新工具的使用，往往于事无补。实际上，上述两家代表性企业采用的创新方法工具，核心重点依然在于过程管理与沟通。

管理误读无所不在，管理创新也需要付出短期代价，比如激进组织裂变带来的短期质量下降、大量裁员和创客心态的培育压力（中国商业情境下是否能够大面积承载？）。毕竟，能够洞察表层、感知情境和认清真相的三层修炼，需要来之不易的领导力。况且，人的眼睛只能观察到40%真相，大部分来自大脑经验判断或意义赋予的填补，于是更加强化了复杂环境下的管理误读（即便借用大数据也不能涵盖所有的真相）。

如果管理也是一种艺术，我们能利用这个概念之处则是：未来不可知，在实践中保持初心，不为过往知识所负累，但也不能把传统视为一种过去的静止。好的领导者，往往选择在学习和行动中克服思想的惰性，勇于创造并验证自有的管理逻辑。

广州徐唐咨询创始合伙人  徐健   个人微信公众号:管理新视界       www.ezitalent.com.cn