质量管理是一件知易行难的事情，实践中充满了各种变化和不确定性。在生存和发展的不同阶段，企业家们会选择不同的战略决策，战术安排。

    不同的企业管理水平不一样，质量管理的层次水平也不同。从觉醒阶段到享受质量管理带来的巨大价值，这需要经历若干的步骤，企业家的思想需要不断提升，脑袋决定未来！

   大多数企业还没有觉醒，即使你已经取得过所谓的ISO证书，那多半是胡扯的。大堆的手册，文件，程序，记录堆起来的公司，每年除了给认证机构轻松的送上价格不菲的审核费（大多数的第三方审核已经堕落到了只靠公司的牌子出劳务的骗子，基本不给企业创造价值，甚至有意义的建议也提供不了）。无奈又无助，企业家们在质量方面很难有所作为。这是什么原因？

   首先，质量管理不是靠证书就可以领先。而是需要系统化的思维，系统化的改善和提升。ISO是一个挺大的陷阱，而且是一个无法保证你任何成效的标准。世界范围内适用的，一定是个最低水平的。适用范围越小，标准越高。企业要取得卓越绩效，一定不能仅靠ISO。

   其次，中国企业，能真正用好ISO的企业屈指可数。ISO不是一无是处，但是需要仔细理解，深刻体会，需要不断领悟，才能放大内涵和外延。它是一个框架，需要每个企业填充内容。大部分公司质量手册照抄标准条款。而不是理解后的落实，具体执行千差万别。

   最后，大部分企业学不到精华。只了解皮毛，只学形式。而这个以老板为首的质量系统需要真刀实枪的干出来的。练武功，要学习，实践，练习。全员参与，全过程，全方位的改进提升，几乎没有一个企业能执行。大多数都依赖于企业的某个岗位或某个部分来推动质量，这是不可能成功的。

  质量管理最核心的价值在哪里？

 第一：思维层面的价值

几大核心思维，是助力企业家质量管理成功的法宝

1.系统思维：中国老祖宗就给我们留下了宝贵的《易经》等经典，告诉我们万事万物都是相互联系的，我们要从系统的角度思考问题，不是头痛医头，脚痛医脚。普通企业都在不停的救火，不断的重复犯错，很少有从系统层面，根本层面思考如何避免在犯错。而做到这一点的企业，必定伟大。系统思维需要理念，工具，方法，也是一门独立科学。

2.过程思维：任何企业，不论做产品还是做服务。都是一系列的过程组成的。无论任何行为和举动，都是与客户建立链接的过程，把细小的过程的质量做好了，结果就不会差。大多数企业只追求结果，不管过程，这样的思维方式，会导致非常多的投机取巧，偷工省料。没有工匠精神的过程打磨，哪会有精品的出炉？

3.多赢思维：做企业，只想自己赢，没有多少人愿意陪你玩。企业是社会关系的产物。无论员工，社会，家庭，客户，等都需要获得自己的价值，损人利己的企业不符合天道，地道，人道。不可能长久。

4.数据思维：质量就是符合要求，产品服务符合要求吗？是需要数据说话的，员工的表现，业绩，合格率，完好率，投诉率，满意度等等都是衡量质量的参数，没有数据思维，决策就是拍脑袋。一个卓越的企业，一定是基础数据完善的企业，是用数据决策的企业。

5.改进思维：没有改进和优化，质量体系就毫无意义。世界不断变化，环境不断变化，人员不断变化，稳定是一件难的事情，没有改进，就没有绩效。改进是质量的生命核动力。改进同样是一门独立的科学，需要系统的方法，工具，手段。PDCA、QCC，六西格玛等都是好的方法。关键在于，领导人有没有这个意识，愿不愿意推进，舍不舍得投入----

6.客户思维： 以我为主还是以客为尊？取决于卖方还是买方市场阶段。但是，能站在对方的角度思考问题，是企业未来生存发展的基础。但是，遗憾的是，很多企业都做不到这一点，所以就有了，自己不吃自己种的菜，自己不用自己的产品的现象。当年美国空军降落伞制造商就被迫先试用而彻底改变了质量思维的案例。

7.一把手思维：高层重视，中层担当，基层参与，由上到下的推动，需要一把手的魄力勇气和担当。海尔的砸冰箱故事，表明了一种态度和姿势。去看看，中国有多少企业老总亲自抓质量的？一般只管利益最佳的部门。而不是质量，甚至很多老板都不参与质量决策--，这样的企业能成为一流的吗？

8.全局思维：牵一发动全钧，说明质量不是一个简单的活，每个人，每个过程，每一天的工作质量，构成了企业的价值创造力。很多公司，一谈到质量，就认为那是质量部门的事情，跟我没有关系。可想而知，他们会如何对系统做出贡献。而没有全局思维，谈合在质量管理方面达成共识，促成绩效？工作推诿扯皮，不支持，不参与，不付出的状况，质量会好起来吗？

掌握了这些思维，或者说用这种思维武装起来的人，会创造多少传奇和神话，一切皆有可能。

第二 革命的价值

     质量是用来革命的。符合要求是质量的核心概念。而要求是不断变化的。过去的客户提出了新的要求，你能否满足？按照旧的思维方式和工作方式，你能否适应新的市场？

     质量领域里面的革命，日本是最有深刻领悟的民族。日本开始试图通过战争手段获取地位，但是失败了。接着又尝试通过和平性贸易手段实现这一目的。刚开始的时候，他们做贸易需要进口材料，把材料加工成产品，再把产品卖出去。英国人在两个世纪前就开始做同样的事了。然而，日本人在二战前出口的产品虽然便宜（借助低工资政策），但是质量确是全世界最糟糕的。当由于糟糕的质量而不能卖出产品的时候，信息从各方面传递到高层，日本人着手提高质量，花了30多年的时间，终于获得成功。他们不光卖出了产品，占领了巨大的市场份额，还成为了经济强国。

      他们做了一系列的事情。日本高层管理人员亲自抓质量管理，这在当时是非常罕见的。他们在公司里做了大量教授人们如何进行质量管理的培训，培训对象覆盖到各层级管理者。他们还把质量列入每年都要改进的目标。质量目标之一是连续每年都大幅度地提高质量。在当时世界其他地方对质量的改进还在渐进的方式开展时，日本已经大踏步地赶了上来。时间大概在20世纪70年代。除了这些革命性的改进举措外，日本人还做了西方人从未有过的尝试：通过质量圈“QC circle”活动，让各级员工参与质量改进。

         无论你买日本什么产品，大大小小的，都能感受到质量意识的深入体现，客户意识的渗入，为什们中国人喜欢去日本购物，买马桶，不是爱不爱国的问题，而是质量吸引力的问题。什么时候，让外国人对中国质量竖起大拇指，什么时候中国产品立起来了！98年我与日本专家干项目的时候，非常深刻的体验到了日本人的干活精神，对品质的精益求精意识。你不得不要佩服！是什么让这样一个资源如此匮乏的国家，获得如此的经济成就？质量革命肯定是一大基因！什么时候，中国能来场质量革命？这个经济和社会价值就大啦！

第三 文化的价值

       很多企业以为质量就是简单的把东西做出来，卖得出去，赚到钱就可以了。可是，如何才能让质量从基础的功能满足，到让客户满意，到让客户惊喜和尖叫，这里面就有价值天差的区别！很多人以为，质量好就是要成本高，这都是错误的观点。实际上，质量如何符合要求，本身就是一门艺术。一次就符合要求，与你反复几次才达到要求，成本差很远。质量文化的价值在于通过干活，一次就满足要求的干活历练，塑造人的工匠意识，精益求精思维，不断改善的习惯，培养精品人，通过过程，培育心性，让企业走向个体完善，到团体完善，到系统完善的修练之路，这才是正途！每个人都是产品的艺术家，工作的创造者，艺术家，精品到人的极品，最终是靠人的成功，获得公司的成功，这才是魅力质量的终极追求。优秀到卓越，这里面有很长的路可走。而经营人的文化，到经营文化的企业，是未来顶尖企业的竞争利器！而能做好质量文化的企业，在中国，及其稀少。

      综上所述，99%的中国企业，在质量管理领域还在起步阶段，几乎还没有获得质量赋予的能量的5%，在质量这座宝库前面，还是玩耍不懂事的孩子，直到领悟它是如此的富有时，才会疯狂的寻找开启质量金钥匙的大门！而本篇文章也是在世界你都难得读到的。除非你有浩瀚的经历和广博的见闻和深刻的领悟力。