一个人坚持对的东西付出的要比不坚持对的多得多，是否值得，看是否踏准时代节拍。
湛评：“张瑞敏：海尔互联网模式的9年探索”
其实就是一个因果关系或者来龙去脉，既有海尔互联网模式的过去时，也有现在进行时，还有未来探索的东西。
2005年9月，我们提出了“人单合一双赢”模式，对互联网模式的探索已坚持不懈进行了九年多。那么，为什么我们要持续不断地坚持九年多？目前阶段，海尔在做什么？这两个问题合起来，其实就是一个因果关系或者来龙去脉，既有海尔互联网模式的过去时，也有现在进行时，还有未来探索的东西。
湛评：我于2010年5月4日“张瑞敏胡泳最新碰撞：海尔的头等挑战”就“人单合一双赢”内容进行湛评说明，因果有其利害权衡，湛评内容如下一段。
“人单合一双赢”的商业模式，或者叫做企业文化。必须要有基础性信息化建设支撑实现“人单合一双赢”的商业模式，通过“倒三角”的组织架构实现这样的商业模式，是存在缺陷或漏洞，并没有形成系统的科学的人力资源开发、工作作风环境、业绩客观评估机制、薪酬综合分配机制等相关的“人单合一双赢”的商业模式环境条件。过去是管人、用人、训人，现在是经营“人”，什么经营，如何颠覆过去对“人”管理模式进行改革，现有高层的企业文化理念存在的突出问题就是注重表面形式，不注重的“人”体面劳动价值、不注重“人”尊严维护及潜在能力再培训再支持主观持续努力。
虚实网结合的即需即供实现要以持续有效流程节点改善，人单合一终端服务、端对端的信息共享、协同、应用、竞争实现市场的需求、即需即供的资源实现。在流程推进、人单合一、端对端协同共享，海尔走了国内企业没有走过的路，不如说是对海尔员工的思想工作一次洗脑，特别是高层，利益认同点不一致，就是有阻力，以前杨绵绵说，不换头脑就换人，但哪有那么多的后备管理人才让你使, 而且换上去就是否可以被复制被认同被执行。因为你不知这种人为何不换思路、不换头脑，你并没有告知他一个可仿真、可演示、可模拟的前景平台展览，使得他无法高度一致认同你的流程、你的协同、你的战略决策.
我5年前就此说明，并不是我比张首席如何，不过是站在终端一环就事论事。
为什么要坚持不懈九年多？
所谓“人单合一双赢”，“人”就是员工，“单”是是用户需求。员工和他的用户需求联系在一起，非常困难，因为一个企业找到自己的用户就并不容易，如果变成每个人都要找到自己的用户，就更加困难。
我们为什么要在2005年9月份提出“人单合一双赢”模式？因为当时最困难之处在于内部员工对发生的变化很难理解。为什么？有人说，我们现在发展得已经很不错了，很多企业还跑到海尔来学习，我们凭什么要改变？改变对我们自己有什么好处？还有人感到了（改变）对自己可能有威胁。
但是，当初我们已经感受到互联网的挑战已经到来。什么挑战？信息的零距离——原来的信息是不对称的，而互联网上用户得到的信息比企业更多。这个信息零距离带来的挑战是什么？就是用户个性化，要求企业从大规模制造变成大规模定制。然而，不让每一个员工都对准他的用户，大规模定制是没有办法进行的。所以，这是应对互联网时代的挑战必须要做的选择。
湛评：我1995年就有个人用网络，当时我所在城市个人拥有互联网接口没有几个，1997年初开始接触感受海尔的服务体验，年底通过电子邮件方式与海尔联系沟通，网络以传奇的方式促进1998年9月启动海尔专卖店开门营业，那个隐形的网络起到关键促进作用，海尔才15岁。
这个时候作为终端门店，海尔的终端信息化互联网意识没有实现，这个时候海尔在探讨推进流程再造，更多是这个终端市场存在为了返利政策的乱价、窜货的局面。
当初，海尔内部的员工很难接受，为什么？因为我们过去的文化是执行力文化。我们能从1984年创业时只有几百人的一个集体所有制街道小工厂发展起来，能够脱颖而出，主要就是我们当时提炼了一个“日清模式”——“日事日毕，日清日高”，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我们提了一个1%的原则——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番。之所以我们能够在大量的企业中脱颖而出，创名牌、多元化扩展、国际化都比较顺利，主要的原因就在于，尽管中国很多企业都在学习国外先进管理模式，但当时管理太粗放，没有办法落实到位，而日清模式把它落实到位了。直到今天，有许多到海尔学习的企业，听了海尔现在的转型说，这个我们不感兴趣，你们把日清模式教给我们就行了。
执行到位是整齐划一，是完全指令性的，到了互联网时代肯定不行。所以，2005年，我们提出要转型。但是，观念上要转变，思维模式要改变，更重要的是，管理、组织架构全部都要变，这很难被接受。所以，我们进行了这么长时间的探索，因为一开始老是在纠结，有时候在徘徊，有的时候可能是走两步退一步，甚至退两步，也就是一个试错的过程。
湛评：原来的营销模式就是产品找市场，找客户、找用户，中间隔离很多中间环节，形成规模过多的法人海尔关联企业，在产品利润率、资金占用率、资金流动率形成企业病，当时张首席站在旁观者、批判者的角度审视企业运营整体现状得出“人单合一双赢”初步思路、方向。
“人”相对海尔来讲是员工、管理人员，对于终端“人”相对我们运营商来讲就是直销员、经理、信息员、服务人员，每个“人”都有规划的业绩数据目标，要对于竞争者的业绩数据来确定自己的品牌营销市场份额，让他们寻找市场的商机、创造新的市场需求，有点太为难他们了，没有系统的科学方法来普及“人单合一”的技能和创业动力。只是一味地推进“人单合一”模式，并没有对员工的自身素质、技能进行系统盘点，就好象有的人在门店做了好多年历史的直销员，营销口才很可以，要他做客户营销方案，做CAD效果设计，做演示文案进行现场讲解，否则直销员是达不到“人单合一”模式标准，因为海尔提出这个月业绩要高于上月，高于同比去年的业绩数据，就是要直销员要把自己打造成“超级战士”，“全能服务兵”, 就是什么都要懂，要跨领域、跨行业掌握知识，不是懂一点点。什么是海尔特色的“人单合一”模式，就是有团队协同基础的“人单合一”模式，发挥多个“人”强项、创新意识，形成联合协同作战有攻击力执行力的团队精神的“人单合一”商业模式。
那么，为什么又一直坚持下来了呢？就是基于这样一个理念——“没有成功的企业，只有时代的企业”。所有的企业都不要说自己成功了，你只要是感到自己成功了，但那只不过是因为你踏准了时代的节拍，而没有任何企业可以永远踏准时代的节拍，因为时代变化太快了，没有办法预测它；我们是人不是神，没有办法永远踏准，所以唯一要做的就是改变自己，企业不可能改变时代。
湛评：什么能使每个人打造成自主经营体，必须有对每个人的技能、爱好、潜力、工作执行力、性格、心理素质、家庭状况、居住环境进行充分综合统计分析，基于一对一的个性致富服务方案规划。我想每个人拿到自己对口的个人致富发展方案，使其有自主、自愿、自觉、动力、压力，我想这样的个人致富经营方案不是海尔员工自己个人的事情，已经把家庭、社会纳入其范围成长环境之内。使得其能够明白自己个人幸福生活、稳定发展与整个社会和谐是紧密联系在一起，只有每个人的工作氛围质量提高、幸福生活实现，使其有目标、有奔头，有能够自我发展的价值和空间，可避免富士康跳楼事情。
海尔员工的三张表，只是把员工变成了经济企业战士，变成一个产生利润、产生价值、产生存在，没有利润就要靠边，没有价值，就不能在企业占用资源，就没有存在在企业发展的必要。并没有站在前瞻性角度把培训员工技能、自信、定位的这一宝贵财富资源作为企业发展战略目标，如何打造每个人的CEO、CFO，是一个长期性、战略性的过程，没有员工CEO、CFO发展的战略规划，我们将会在未来的全球化核心竞争力博奕过程将被打了爬不爬不起来。
怎么做呢？海尔有一个很重要的理念——自以为非而不是自以为是。“是”是什么？是时代，是用户，只有跟着在变的用户和时代改变。《创新者的基因》（The Innovators DNA）里有一句话说得好，“即使向着同一方向极目眺望，也不会看到新方向。”为什么一定要朝同一个方向极目眺望？因为自以为是，觉得朝着这个路走下去就行了。实际上，这是不行的，而是要走另外一条路。克莱顿·克里斯坦森说创新有两类，一是延续性创新，一是破坏性创新。延续性创新只不过延续过去的路走，而破坏性创新则要找到新的路。破坏性创新对企业来讲就是两个结局，要么成为破坏者，要么被破坏。
湛评：不管互联网功能发展到什么程度，都是适应当前时代发展需要而存在，我们的未来发展就是从以用户为中心提供服务，变成以企业员工和用户为中心提供需求驱动，这是海尔的追求，也是我们全体员工要共同努力的挑战和机遇。
我们希望海尔成为旧模式的破坏者，要创建两个平台：一个是投资驱动平台，一个是用户付薪平台。所谓投资驱动平台是指，把企业从管控型组织变成一个投资平台，不再有各种部门和事业部，通通都要变成创业团队，公司与这些团队只是股东和创业者的关系。过去的组织架构是一个正三角型，是马克斯·韦伯提出来的科层制。科层制组织最大的特点就是整齐划一、指令一直到底，要求所有人都贯彻到位。而每个员工处在不同岗位、不同职位，薪酬往往与职级相关，所以并不关心用户需求。但是，互联网时代，用户个性化、市场碎片化，整齐划一的组织一定会被颠覆。所以，海尔的整个组织，从一个正三角、金字塔型变成了一个扁平化的结构。之前，“正三角”里充满了各种层级，现在变成一个个创业团队。那么，海尔变成了什么？一个生态圈。从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系；当然，这和普通的投资者还不一样，因为一要负责战略方向正确，二要有一个平台，驱动员工在正确的道路上前进。过去的职能部门，人力、财务、战略、信息等就构成了服务平台，已经做好的创业小微可以在该平台上面购买服务。因此，员工原来都是由企业发薪，现在既然没有（传统意义上的）上下级了。企业上级是谁？员工上级是谁？就是用户。所以，给用户创造了价值，就有薪金；没有创造用户价值，就没有薪金。
湛评：当我了解投资驱动平台实体企业---重庆海尔小额贷款有限公司，我在网上找这个企业网站，找了半天也没有找到，更无法了解这个企业业务如何开展，后来我看到一个媒体报导，当输入“海尔云贷”百度才找到该企业网站介绍，看看该网站新闻6月8月共5条信息，想想注册资金就有5000万美元的互联网金融企业，到了现在我们感受不到象腾讯发起的网上“微众银行”影响力，“海尔云贷”也实在太底调让外人无法光顾，海尔投资驱动平台要开放就要认真落实开放共享，不要搞内外有别的政策。
我们转型的目标，就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。原来就是为了规模，产品做得越多、做得越快、做得越有竞争力越好，现在要变成孵化创客。简单地说，企业要从原来的产品制造者变成“创客制造者”。
湛评：现在海尔的平台就是内部人的平台，是做给集团领导看了，集团领导只看数据，其他都是靠不住，7个初选的项目能否得到用户市场认同并在线消费，关键在能否成功转化批量成品, 要看你的创意想法是否围绕海尔的平台规划需要，不熟悉的领域行业根本不想碰，为什么，风险和前景掌控无法确定，会影响平台主业绩，看业绩要看产品线，不要看全局，创客项目纵横标引爆点如何取决于能否赢得用户市场。对创客项目没有风险评估机制，2015年海尔兄弟心里正悬空着。
约瑟夫·熊彼特有一句话说得非常好，创新是生产要素的重新组合，所以创新不等于新产品的开发，更重要的是生产要素的重新组合。怎么重新组合？外面需要你怎么组合就要怎么组合，以适应用户需求，适应市场需求。打一个通俗的比方，如打扑克一样，抓到什么牌没有办法控制，但能不能赢要看你能不能把手里的牌组合到最佳，既包括相互之间的协调，也包括对对手之间的判断。
湛评：创新要与实用、耐用、技术含量、用户需求、交互信息量进行挂钩，否则就是虚头巴脑的产品，何来实现纵横引爆点，海尔能否参照苹果公司的产品标准，哪怕海尔某个产品线销售额达到苹果公司的某个型号百分之十就是很了不起的成就，拿到一手好牌，关键取决于拿牌的人在心理素质、职业规范、敬业精神在其他人群是否最优，做不到这个目标，踏准时代的节拍就是成了运气概率。
两大平台之投资驱动平台
现在的海尔，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转。原来的员工，以前要听从上级指挥，现在要为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。不过，小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职，可以选掉。实际上，海尔的小微主经常有被选掉的。最重要的是，不局限于内部员工，还可以引进外部的资源。这些小微加上社会的资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈，对着不同的市场，对着不同的用户。
湛评：现在的海尔，什么会没有层级，什么会没有领导，简直就是笑话，想法是好的，实施起来不是这么回事，看看我的情况就知道了，为什么我现在没有把海尔的乱价、窜货、返利政策进行系统点评，走了30年企业发展到了现在仍头脑僵化，死不认错，非要通过司法程序让张首席下不来台，不要以为聘用个律师代表海尔集团出庭就行，我到时肯定有办法让张首席出庭，张首席不出庭就必输，让被神化成毛泽东形象实质是损害其政治企业荣誉，这就是你们要拖延纠错的后果。
我经常引用《维基经济学》的作者唐·泰普斯科特先生的两句话，“世界就是你的研发部”、“要么协作，要么消失”。我把前一句话延伸了一下，“世界就是你的人力资源部”，全世界的人力资源都可为我所用。例如，有几个员工在网上发现，有一些孕妇说怀孕之后看电视比较困难，希望躺在床上看。于是，这几个人就搞了一个家用投影仪，现在做得还不错。他们不再有自己的研发部：研发资源是美国硅谷的，主要的核心零部件来自美国德州仪器，生产在武汉光谷。后一句话对传统企业是一个很大的挑战。因为过去企业一定是与上下游之间进行博弈的，供应方、营销商等等都想让自己的利益最大化，但是现在大家要和用户一起共同创造需求，要各方的利益都最大化。
湛评：一句话，整合有业务往来的有熟悉渠道的资源，“世界就是你的人力资源部”落地到终端不是这么回事，人家认识你是谁，是因为你有钱还是有市场有渠道什么，如果创客接触海尔一段时间后，个性化很强性格多样化的创客能否适应当下的海尔氛围是个难题，过去有过开会不是骂就是训人，员工工作不到晚上11～12点算你偷懒, 第二天肯定点评这个人什么什么，这种工作风格能否调整，集团领导首先自己不规范，怎么管别人？能否自律调整到位，集团领导做不到，下面人只能做个样子模仿?这对正准备跨入海尔大门的创客要提个醒，海尔的规范有双重标准，当创客面对不对等的品牌力量时，当创客认真仔细阅看协议文本时有选择性偏向标准，创客的人生事业前途、未来是否放在海尔平台上可以安心值得寄托？
转型到现在，为什么时间比较长？很大的一个挑战就是上万名中间管理层一定要转变为创业者，否则就要离开。这里所说的“中间管理层”，并不是传统的中层领导、中层管理者，而是指企业和用户之间的那一道隔热墙，这些人不一定有什么职位，但所有外面来的资源都要经过他们。比如，供应商要到海尔来必须经过他们，这就衍生出很多的问题；现在，所有的供应商只需要通过网络就可以进入。之前有点像中国的大学，严进宽出，而美国大学是宽进严出，只有这样，网络才可以整合到最好的资源。
湛评：转型的价值是否有益员工利益发展，员工的利益得到提高，有好的福利待遇和提升空间，员工什么会不认真工作，关键要看集团领导是否把员工当亲人看待，过分强调用户为中心，一味只注重用户体验，不注重面向员工的平台、组织、研发转化、流程....
企业文化也要从执行力文化转变成创业文化。这两种文化的要求、标准是不一样的。执行力文化就是要求员工一定是执行指令不走样，今天要求你做好的事情必须今天完成，哪怕下了班干到晚上十一点也要完成。过去都是把坚定不移执行公司指令的人树为公司标兵。但是，创业文化要求你以创业成果为立身发展之本，没有成果就不应该在这里存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。
湛评：创业文化要有执行力文化在内，不过是从面向领导转到面向用户的角色转变，我不相信创业文化没有执行力因素在内，创业文化要有团队精神有自演进动力更要有执行力流程在支持撑引领，就是如何提高用户体验的灵捷、便利、效率、速度。例如洗衣机的功能就是把衣服洗干净，是否绝对能把衣服洗干净，要看袖子、领子较脏部位得到洗净, 不要增加用户体验过程的不愉快的抱怨，不要先想法子增加过多的型号规格，要在与用户磨合过程中优化产品功能设计，在取得用户纵横引爆点的基础上再增加新的型号规格,来实现市场份额占领最大化，从而实现用户付酬平台的持续快速健康发展。
2014年诺贝尔经济学奖得主法国人让·梯若尔在《公司金融理论》一书中指出，有两种减轻内部人风险的办法：一是基于经理绩效的激励机制，二是股东可实行监督，对企业很重要。这两者加起来就是西方社会所谓的委托—代理激励机制：股东给代理人、经理人期权，经理人给股东利润。但是，这种办法只针对少数人，主要是管理者，而海尔现在要让每个人都成为创业者，每个人都要做好自己的市场、用户。而且，委托—代理理论是要控制经营风险，我们不是要控制风险，而是要使企业充满活力。这样才可以做到德鲁克所说的“每个人成为自己的CEO”。当然，我们也面临着文化上的挑战，要改变一个观念，要从“只要听领导的就行了”变成听用户的，用户就是我的领导。
湛评：要想把海尔做到全员持股，需要把职工持股会注册信息公开化，让没有持股的在线或注册或创客们认真研究，使他们除了了解用户付酬平台，也要在未来提升的空间要有目标方向，使他们能安心创业投资工作，安心在海尔的投资资源平台共享的公平竞争机制。
互联网时代的变化和挑战就是三条：第一，零距离，信息零距离；第二，去中心化，互联网上所有的人都是中心，每个人都是发布者、评论者，符合用户要求、需求的就可以购买；第三，分布式，资源都是分布的。现在，海尔面临最重要一个挑战就是去中心化的问题：怎么样满足每个人都是中心？怎么样把组织从原来紧耦合变成松耦合？就像抓一把沙子，越攥紧拳头可能抓住的沙子很少，手掌铺开放的沙子反而更多。我们要把企业铺开，打造成创业平台，每个人都可以在上面创业，海尔会得到的更多。而紧耦合结构像一部精密机器一样，所有的齿轮都在高速运转，但每一个齿轮都没有主动性，一旦外界发生变化可能就会轰然倒塌。柯达是全世界胶卷界老大，但在数码时代轰然倒塌，因为它是一个紧耦合的结构；它发明了数码相机，但没有做下去，现在设想如果是松耦合结构，可以切出一块业务持续做数码相机，可能也不是今天这个样子。
湛评：互联网流程最优目标就是流程无缺陷或零缺陷，就是某个一段时间里应该零缺陷，例如冰箱工作寿命十年范围，零缺陷流程就要做到五年之内正常工作无故障，不能影响用户正常使用体验历程，如果海尔冰箱出现零缺陷周期里出现质量故障就应该免费更换，五年之内这是海尔第二春吸引用户消费动力的好感亮点，象格力空调保修条款不单是针对主要零件，甚至连整机也一起保修六年，格力就是强调对机器里的每个连接线、接头质量标准是逐步提高，海尔要对竞争对手一些好的做法、亮点要消化吸收转化应用，变成海尔特色的做法、亮点，让竞争对手有嘴说不出来。
松耦合可以解决什么问题？市场摩擦力。诺贝尔经济学奖得主罗纳德·科斯提出了一个很有名的理论，企业内部不能有市场。为什么？因为企业里有非常大的市场摩擦力。为什么会有市场摩擦力？因为企业是一个科层制组织，搜索成本、协调成本很大。现在，我们把这个组织解构了，市场摩擦力基本可以消除。里夫金在《零成本社会》里说，互联网时代很多边际成本趋向于零，要实现一个协同共享的经济，所有人在其中既可以共同协同，又可以共享。比如，他说将来很可能GDP会下降，为什么？我不需要拥有一辆车，因为可以租车；我不需要有玩具，例如现在美国已经有了玩具网站，大家的玩具可以都放在那里，只要领一张卡就可以玩。将来不是拥有权而是访问权、使用权，所以国家的GDP可能会下降，但对大家来讲有好处。海尔这个并联平台就可以实现协同共享的经济，所有的各方包括用户都在里面，可以做到各方利益最大化，推动往前发展。
湛评：企业内部不能有市场，实质就是不能有赢利交易行为，就是因为存在中间体、隔热墙，如果有赢利交易行为，最终是用户买单，过了一段时间让企业的全流程环节神经变成 麻木痴呆，让企业为这个麻木痴呆结果买单，企业的运营能否灵捷、快速、高效响应用户市场的需要，企业的存在发展是因为用户市场存在，没有用户市场就等于没有付款对象，没有付款来源，这个企业只有停业关闭。现今的海尔与其他竞争对手有何不同，比较深入了解互联网，把互联网思维与企业战略组织目标活动相结合，实现轻资产多单元的协同共享自演进生态圈, 实现人人CEO、人人为创客的品牌目标，起码海尔只有五年时间要尽力完成这个战略目标，否则有可能败于CEO、创客。
我们的目标是什么？希望小微成为一个自组织并自演进为能进入边际收益递增的通路。过去的组织，从来不是自组织，都是他组织，听命于别人。自组织，必须有两个条件：第一，正反馈循环，简言之就是由更好的人创造更高的目标，再带来更高的价值，又制定更高的目标，优化进来更好的人，二可以引进负熵，让更好的人进来。这一种自组织，最主要的目标就是可以做到自演进，不要给他制定亦步亦趋的目标，而是让他自己向目标演进，成为收益边际递增的路径。传统经济时代是收益递减，互联网时代做好了一定是边际收益递增，为什么？因为过去是封闭的，就这些资源，最后一定是边际收益递减，但是现在开放了，而且是自组织，一定可以边际收益递增。
湛评：海尔提供投资资源平台，就要在创客组织里持有股本，让创客对用户付酬平台思维有基本的理解认识，最终要打造能上市的创业版企业，这才是海尔应该要做的事情，想想看，未来的沪深港股市创业版块有多少家企业属于海尔参股，造就多少人就业创业，带动了多少个上下游行业产值，这才是海尔应该走的方向，如何做好投资资源平台角色是非常关键的动作，这个平台如果做好做实做准，把这个平台流程做到零距离零缺陷，集团领导就有很多时间周游世界各地考察调研活动，站在企业外围审视品牌是否有什么问题距离缺陷。
例如，之前，我们在游戏本行业是零，现在由三个80后创建的雷神在一年之内做到行业第二。怎么做到的？他们深入挖掘了三万条用户数据，发现没有一个游戏本能让用户满意，整理出了十多个痛点，然后想一定要让用户满意。因为有用户交互，所以可以整合代工厂、设计资源等社会资源，并引入了风投。当然，他们自己也要跟投，这样就从执行者变成了所有者，然后现在正考虑从硬件延伸到软件等。这不是企业给他制定好必须要怎么样走，而是机制驱动他们向正确的路线走。
除了雷神这样的创客小微，还有一种小微是转型小微，是指我们在这些行业已经做得比较大，比如说冰箱、洗衣机，有成熟的流程。怎么改变？最大的改变是什么？要从原来的串联流程变成并联流程——原来企业从研发开始，到制造，再到营销，现在要变成把所有的资源并联起来，共同面对用户。比如，过去设计职能是根据设计完之后下一环节的评价拿薪酬，现在怎么拿？先不要拿，等这个产品到了市场之后产生了效益再来分享，如果不产生效益就要分担这个风险。因此，他不会再把自己关在实验室里，而是要走到用户当中去。这说起来简单做起来非常困难，因为涉及到很多人的利益。当然，最重要的是开发要改变，传统时代的产品开发是瀑布式，现在要变成迭代式，先用户参与，一代一代往前走。
湛评：在游戏本行业是零，海尔冰箱洗衣机空调的能否做到苹果公司成熟市场利润份额最高化？成熟的产品线为何不能做到高利润，关键是把成熟的技术、新技术产业链整合优化配置，加上对外观设计文化标准极端追求，推出与用户体验生活关注高的系列产品，看看手机就知道了，除了手机的功能外观设计有一定前沿性，OS内容的开发开放共享体验双赢模式，促进手机应用范围与用户服务形成高度嵌合合作机制，使手机变成类似生活工作功能的万能工具，增加了用户无时无刻体验手机体验乐趣机会，而不是生活工作中很小可有可无的一部分。
外界质疑我们的做法不符合科斯定律：企业之所以存在是为了使交易成本最小化。其实应该倒过来想，为什么有的交易成本高，有的低呢？因为人更优秀。所以，开放所有人力资源都为我所用，就没有这个问题了。其实，海尔真正要直面的问题是对试错的承受力。这几年试错过程时间这么长，就是因为需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能会出现后面没有办法控制；太低，转型又转不动。怎么拿捏这个程度很难，这就像凯文·凯利在《失控》中所说的“进化的代价就是失控”，想发展就必须进化，进入进化的过程就很难控制。
湛评：使“失控”风险最小化来自用户付酬平台，来自用户对创客信息的交互价值体现，使用户变成创客一分子，把用户体验变成创客的体验, 把用户转化成朋友、同事，就是岗位分工不同, 把试错的进化过程、时间无效部分通过用户参与实现归零，与用户市场的距离取决于“失控”风险是否可控。
两大平台之用户付薪平台
投资驱动平台是整个企业结构的变化。企业的关键是人，那么，员工怎么办？我们要建立起用户付薪平台。之前，海尔的薪酬像今天很多国际大公司一样是宽带薪酬。这样做带来的问题就是：员工只盯着职级没有盯着用户。
湛评：员工盯着职级没有盯着用户，是为了生活工作待遇，更是为了有更好的提升空间，这是绝大部分员工追求的方向，把员工推到创业角度，我想有大部分海尔员工很不认同，有可能把海尔员工未来生活家庭规划打乱了，使他们离开海尔离心力更强，使未来的海尔变成强食弱肉的战争环境，强者生存，弱者淘汰，我想问问海尔，未来的海尔是否做到绝无一人存在中间体、隔热墙，坐在张首席办公室行政人员是否有面向用户交互价值?有些海尔弱者可以转向海尔行政平台，还是要有执行力文化在内，我不相信未来5年后的海尔只有创业文化没有执行力文化在内。
海尔用二维点阵图来评估。横轴是“企业价值”，衡量的是诸如销售收入、利润、市场占有率等这些常见指标；纵坐标是“网络价值”，也就是用户价值。过去，一个人卖十万台产品，横轴所代表的指标很高，就可以拿高薪金；现在不行，还要问你卖十万台有多少用户？顾客和企业只是交易关系，交易完成就两清了；用户，则是要从产品还没有出来就要参与，出来之后还要谈体验并迭代。网络规模包括两点，第一网络节点能不能越来越多，第二连接能不能越来越多。我们定义了一个拐点，过了这个拐点就会自驱动，用户会越来越多。所有小微如果不能到达引爆点就不应存在。
湛评：引爆点目标成为创客、小微的解约、淘汰转折点，能者上，无能者到其他企业混，这个引爆点给人一种感觉就是在有氧无氧的环境体验，海尔员工们赶快站在风暴口上，让自己飞起来，飞到哪里算哪里，只要不死，就能让自己成为比集团领导有钱的高端CEO。
360度评价说到家是封闭的自我评价。现在，海尔直接让用户评价，与用户交互。之前，我们依靠电话中心打电话询问用户来评价，现在电话中心已经去掉了近千人。转型非常需要ZBB（零基预算）思路，你要裁掉一个部门10%的人非常困难，现在不是裁掉多少人，而是整个部门可能要连根去掉，因为没有必要存在。
薪酬文化也要改变：原来是企业付薪文化，现在是用户付薪文化，必须要有用户好评和用户超值才可能分享，而且要持续引爆才能分享，要分享利润，分担风险。例如，有些小微在推进工作时，企业价值超额不少，但是没有用户价值，因此就没有得到真正的薪酬，但小微主掏钱给员工发工资。这肯定是不可持续的，如果一直没有真正的薪酬就要解散。
湛评：转手发放工资，让小微公司团队无创业精神，应该让财务做帐，哪些收入来自用户，哪些支出自己应该承担，算算自己真正到手有多少，占用投资资源平台不是无偿，是市场行为，投资资源平台要有目标，赢利项目要有引爆点考核，占用了平台的时间、空间是一种无效资源浪费，也占用了其他小微、创客引爆点项目推进效率，因为没有那么多的投资资源平台共分享。
哈耶克曾经说过一句话，市场最关键的优势不在于分配效率，而在于信息的自由流动。过去，信息肯定没有办法自由流动，信息都是不对称的，现在员工和用户融为一体，首先解决信息的不对称。第二，员工要相互融为一体，自演进出用户最佳体验。英国女学者丹娜·左哈尔提出了量子管理学。她说世界由很多能量球组成，这些能量球相互碰撞，碰撞之后不会离开，而是碰撞之后融合到一起，会衍生出新的事物，这与牛顿思维完全不一样，因为牛顿思维是碰撞之后就离开了，世界是静态的，而世界应是动态的。
海尔的“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化，最关键是员工能不能成为创客。当时，全世界都在学习丰田管理模式时，我始终想知道德鲁克对丰田模式是怎么评价的，我没有看到一篇德鲁克赞扬丰田的文章。后来，我看到德鲁克在《已经发生的未来》，专门讲为何没有高度评价丰田模式。因为他认为丰田模式没有体现出目标管理和自我控制的精髓。第一，没有体现出个人尊严，第二，没有体现出机会公平。员工下班也在做技术创新、技术改进，现场也做得很好，但都受指令于领导而不是自发，没有体现自己的价值。个人自发，其实就是可以要使自己得到别人尊重。有没有这个机会？没有。另外，他不接触用户，有等级也就没有机会公平。
湛评：企业平台化存在是面向员工人人CEO，人人为创客，打造更多的创客群体，推出很多创业性小微企业，最终是为了共同围绕用户的创意体验提供成果转化的平台，寻找新的消费市场引领出新的产业线。使得海尔转型动作能够实现灵捷、高效、智慧、有力量响应流程。
海尔的大家电配送是全国最好最大的。我们有九万辆车，一辆车一个司机一个安装工，就18万人。过去配送车是由电话中心指挥，再把信息集中起来评价。现在这些中间层都去掉了，把所有的评价权都交给用户，“超时免单”，例如约定七点送到，过了七点送到送的货就不要钱了。还真有用户故意做实验，提出凌晨一点给我送，没想到送到的时候他在家里睡觉。这个比事后再评价好得多，九万多辆车没有办法评价。这个用户评价出来之后，网上谁的评价最好，这个订单就自动到这个车了；点赞的高，得到的订单就多，点赞少就没有了。所以，“车小微”就不是指一辆车，一辆可以发展成十几辆几十辆，而有的可能就被淘汰兼并了。总之，评价员工这个很重要的是权力，一定要放给用户。
湛评：“超时免单”是一个创意，实质是为了提高终端服务商物流服务市场竞争力，把使用户下单送货安装的限时流程形成规范化，评价机制与淘宝网一样，关键是在限时服务质量形成流程标准，要求终端服务商在机动车维护、装卸、物流信息化、用户服务方面加入投入，才会培养出一个地区的最优服务商，对于终端服务商硬件、软件投入海尔要放开，不要激励多少算文章，要看重用户对海尔的限时服务的认同上下功夫，才能在市场份额上高领先对手。
另一个例子是水盒子。起初我们和以色列合作做了一个净水机，自认为非常好，检测评价也非常好，因为以色列是非常缺水的国家，所以对水处理有独到的一套。但是，卖起来就是不行。后来才发现没有跟用户交互，于是搞了一个水盒子，直接让用户测自己家里的水质，然后根据水质提供解决方案。由此形成的净水平台发展很快，也有很多风投投资。
湛评：海尔水质能否替代饮用水级供应，能否大众只能买得起净水品器而用不起，主要出在一次性过滤耗材支出上，最终导致长期不更换一次性过滤耗材失去净水意义了。注重用户消费感受才是净水产品生命周期延长关键之一。
有人质疑，员工只管自己不管别人，协作会更难，其次很可能只管短期，不管长期。一开始的确有这两个问题。但是，我们用二维点阵解决了这个问题。其实，我们真正面临的问题是员工适应二维点阵，到目前为止还没有建立起一套完善的用户付薪体系。我个人想应该像资产负债表，员工的薪酬和员工创造的价值，也应该和借贷关系一样。
湛评：团队、股权、创业、目标，海尔要在企业流程服务、投资资源平台、生态圈架构上下功夫，海尔的平台是因为员工、用户而存在，没有了员工、用户信息流，就是被他杀的局面。在这方面海尔需要做大量的人力资源沟通工作，哪些人不愿意从事创业应该安排到行政服务部门，哪些人愿意从事创业就按照创客流程规划进行引领推进，为创客的创业环境提供有力的支撑组织架构。持续性, 所有作出的承诺，都要去履行，而且不能中断。
《易经》否卦有句爻辞“倾否，而非否倾”。主动颠覆封闭的局面，而不是被封闭的局面所颠覆，这是我们现在一直要探索的主要原因。就像克莱纳在《管理百年》里面所说的，“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问”。“倾否”不是只倾一次、一劳永逸，而是要根据时代不断地颠覆，不断地“倾否”。我们永恒的追求是什么？就是为了使海尔真正变成一个时代的企业。
湛评：引用李小文老师的一句话：科学本身就应该追求简单性原则,任何事情都是越简单越好，够了就行。企业转型运营方向有目标有过程有基础，业绩是不断提高过程 ，是没有终点的战斗，集团领导互联网思维不能成为员工的方向，关键要架构适宜的员工成长环境机制，让他们发挥所长体现自身在企业的价值，不要把他们推到迷失方向的颠覆、失控中，让他们贴近当下才能活在时代变革中。
越是大企业越容易灯下黑，创客创业永远在风险路上。
离1月8日只有12天完成于2015-1-20