第二天一早，我们的例会，看PO actions（MRP 行动计划）的执行情况，这也是第一次在佛山看这东西。手下的几个采购、计划经理都很紧张，说他们从来没有看过这个，天天光追料去了。我说这怎么可以呢？你们是缺料缺怕了吧？！搞供应链管理的人，你怕什么嘛？！大不了就是de-commit （出不去货）或者line down （生产停线）嘛！

他们哄堂大笑！说，老板，那如果像您说的这样的话，公司还要我们这些人干吗？

你们是没有多大用处啊，我说，我只是说大不了de-commit 或者line down，而你们呢？ 不仅仅如此吧？给客户的货，出不去，生产线说停就停，而且线停了还不知道，更可恶的是，仓库都已经爆仓了，你们还是在天天加班，拼命地追料，结果怎么样呢？还不是“该来的不来，不改来的都来了”？！

他们说老板啊，您是不知道啊，这计划天天变啊，我们都应付不过来了。这是几个采购经理说的。

为什么计划天天变啊？你知道吗，就是因为你采购买不进料来！这是我的计划经理说的。

还有吗？我问。

 还有就是PM的销售预测乱放，老板昨天你也看到了。其中一个叫Joyce的计划经理讲。

我说，还有呢？

他们说没了，主要就这些原因。

那我说，既然你们都“明白”原因何在，为什么不去解决呢？

他们说，我们一直在解决啊，解决不了啊，老板，就靠您了！

我说，真的需要我来解决吗？

他们说，当然了，您是我们老板嘛！

我说，我怎么听说我已经是你们过去三年里面的第六任老板了？你们平均每6个月换一个老板？？

他们笑嘻嘻地说，是啊是啊，老板，您是这儿的第六任老板，而且过去的老板一个比一个在这里干的时间短。数第一个干的时间长，大约1年，其他的也就是三五个月，嘿嘿。那意思很清除，您估计也在这里干不了多长时间！

我说，如果我把你们全部干掉呢？！是不是我就可以在这里突破历史，多干一阵子呢？

他们集体沉默了，类似那种“默哀”的状态  …

我接着说，如果计划不是天天变，还要你们在这里干嘛？当然，计划天天变的原因可能有三个，一个就是客户的订单天天在变，这是可能的，但并不意味着我们内部的生产计划甚至采购计划也需要天天变，这里面存在着一个如何整合SOIP（sales, operations & inventory planning 销售、运营与库存计划）的问题，昨天我们跟老板Sam吵架基本就是这个意思；第二个原因可能是物料计划本身的问题，如CTB（clear to build清楚的知道能做多少，一个物料管理流程、报告）没有做准确，尤其是对于在手、在途库存没有搞清除；最后可能就是因为突发事件，如供应商突然违约，没有及时交货，或者出现品质问题、关务问题等等。

  针对SOIP的问题，我接着说，我想这个事情必须要一步一步地来，现在看来这个在这个问题上，我们的阻力很大，不仅仅有来自于那些PM的阻力，更有来自于我们老板的“无知”而产生的压力。但这个问题我们必须死死地抓住不放，不管阻力又多大，否则我们就会永远处于目前这种被动挨打的状态。这是我做为物料总监的责任，当然我也需要大家的支持，我们需要齐心协力地去排除干扰，跟那些顽固势力，包括我们的老板Sam去做有力、有利、有理的斗争 。还好，MPS loading的权力还是掌握在我们的手中，没有被那些疯狂的PM和GAM们所掌握，这很好。供应链管理，“无知”＝“没有知识”，如我们的老板Sam，并不是很可怕；无知者“无为”＝“不做为”，也没有关系，如我们管生产的总经理Ted，此人听说 还是个CPM（certified purchasing manager 认证采购经理），其实啥也不懂，就知道乱喊乱叫，还好，没有几个人听他的，所以难有做为，也不可怕；最可怕的就是“无知者”还“无畏”＝“无所畏惧”，这种人破坏力极强，就如同我们全球那些搞lean的人 ，被上面授予很大的权力，什么也不懂，也不尊重别人的专业，就知道猛搞、瞎搞，这是最终要失败的。但是，在没有人真正地跳出来约束他们的行为的时候，这种人会把事情搞得很糟糕，整个公司就会鸡飞狗跳的，乌烟瘴气，如同当年的文化大革命一样。目前我们面对的“无知无畏”的人主要是那些PM和GAM，他们的疯狂的破坏行为是显而易见的。因为他们是销售，是客户服务，动不动就喜欢拿客户压我们，也压我们的老板们，所以我们必须想办法打掉他们，即使打不掉，也应该在精神上彻底摧毁他们！至少要让他们明白他们应该干什么，不应该干什么，绝对不可以听之任之下去。教育别人物料管理知识是我们的责任，这是没有办法的事情，因为我们是替公司计划钱、花钱的人，我们是决定公司生死的人，其他任何人都不配，包括我们的老板Sam他们，更不用说那帮愚蠢的PM们了。

大家知道，需求与供应链管理的实质问题其实就是一个库存的控制问题，也就是做什么、什么时间做、做多少的问题，而解决这个问题的关键则很明显又是个“计划”问题。而所有的计划当中，需求计划管理则又是计划中的计划，是计划之王，而需求计划的关键则是PLC，所以，我决定拆分目前的计划部，单独成立一个DP-demand planning 需求计划组，由Joyce负责，直接向我汇报工作，主要职责就是分析产品销售预测、监控客户的订单与历史消耗，并根据产品需求行为曲线，判断产品生命周期，建议MPS loading。DP的工作接口就是PM、GAM以及生产计划、物料计划组。

CTB不准确的问题更多的是一个物料部内部管理的问题，可能是人员经验、水平问题也可能是态度问题，我决定由Jane挑头，专门负责MP－物料计划工作，具体来讲就是做好CTB，并及时预警物料短缺。其接口则是采购部、生产部以及内部的DP等。

至于采购部，则是根据不同的commodity分成4块，由现在的4个采购经理分布负责，主要职责则是很清楚的 － 执行来自MP的物料计划以及PO actions，并不允许自己对交货做出判断；对于物料计划的合理性问题，可以提出自己的反馈意见，但必须绝对无条件执行，除非反对有效。

我说，各位，今天是第一次开关于PO actions的会议，我也就不难为大家了，自己回去好好看看这个报告，结果是令人触目惊心的，有的需求GAP（GAP=要求的交货日期－供应商承诺的交货日期）是几百天！这到底是人为错误还是真的就是这样？请你们回去后逐条逐条地看一下，需要确认的就赶紧确认，需要纠正的就赶紧纠正，下次review， 我可能就没有这么好脾气了。