刚报到第二个周，老板Sam就从美国飞过来了，他一来，我们就干了一架！
那天正好是跟我的一帮手下在我办公室里看销售预测，决定MPS loading，还有几个PM在那里。他老人家进我的办公室也不敲门，直接就进来找了个位置坐下了，我还来得及跟他打招呼，他就跟几个PM聊上了，而且声音越来越大，我很不高兴。我说了句 one meeting please（请只开一个会），他说OK, OK，go ahead please（好，好，请继续）。当看到一个产品的销售预测时，我说，这个预测非常的愚蠢，怎么可以1月份放800K左右，2月份、3月份就是500K左右，接下来两个月每月200K，然后6月份之后就只有50K一个月了？难道这个产品要EOL？？
这时，一个高级PM很激动地站起来说，John，这个产品不但不会EOL，而且需求很旺盛呢，我们直到现在因为物料短缺问题，欠客户很多back log，只所以在开头几个月放得比较高，就是想尽快地把back log给客户补上啊。
我说你的想法很好，但做法很愚蠢！
他问为什么？
我问，这个产品，我们跟客户的合作模式是什么？
VMI美国、新加坡、上海，他说。
那我说，这个产品给客户的什么产品配套？
他说，电脑啊。
那我说，我们“拖欠”客户的back log持续了多长时间了？
他说，过去的半年多，一直就是满足不了客户叫料的要求。
那客户其不是早让我们给做死了？？
没有啊，我们只是客户的第二供应商，他们还有其他三家呢！
那您是否知道我们的竞争对手们是否也像我们一样拖欠客户的back log呢？
没有啊，他更加激动了！我们做的是最差的！这是客户说的！
您先别激动，我说，那您是否知道客户每月在“无约束”的情况下，对这个产品的实际需求有多少呢？
什么叫“无约束”的需求？他问。
我说不好意思，就是假设我们跟竞争对手都没有拖欠back log 的情况下，客户每个月的真实需求大约是多少？
这个我怎么会知道呢？！他理直气壮地说。
那我问你个最简单的问题：您既然知道我们是客户的第二供应商，你们，您是否知道客户实际分配给我们的split （份额％）是多少呢？
他说这个我也不知道。
那我说，您都知道什么呢？？
他说我啥也不知道，我只知道因为你们物料部的问题而拖欠客户的交货！
我说那您看来只是个提客户催货的文员嘛，那怎么还是个“高级PM”呢？！
他说，John，你怎么这么说话呢？！
我就这样说话啊，怎么了？我说的是实话，只是实话好说，难听点罢了。
他说我不跟你说了，然后指向Sam，你说怎么办？
Sam说，John，我不是跟你说过嘛，你只管按照PM的预测load MPS, 然后追料，其他的什么也不要管！
我说Sam，您先别急，我问您几个问题可以吗？
OK， 你问吧，Sam说。
我说，我前面问这个PM的问题您都听到了吧？ 是的，他说。
那您知道现在是什么时间吗(what’s Today’s date)？
那您知道这个产品里面采购提前期最长的物料是多长时间吗？
可能是Mosfet （一种晶体管类物料）？还有几个IC（半导体）？
我说是的，您是这方面的专家（老家伙以前是在一家全球著名的IC公司做销售的），您说这些东西最短的采购提前期是多长时间？总得有二三十个周吧？
他说我不是让你们提前下了很多risk order （风险订单）吗？Kit （我们一个采购经理）呢？
Kit 说老板我在这里啊，我们是给供应商下了很多risk order，但要求交货时间都是在明年7月份啊！
那简单嘛，Sam说，往里pull in！
那那么容易啊？Kit嘟喃说，那可是半导体啊，说买就买进来了啊？
我说Sam，我还有个问题，您是否还想听？
他说好啊你说。
我说您知道我们工厂关于这个产品，最大的产能每月是多少吗？
Sam 说，我又不管生产运营，我管他每个月产能多大干什么？！
我说那您管不管库存啊？
他说管啊，但不是现在！
我说我们目前对于这个产品，受限于塑胶件以及我们自己的产品线产能，我们最多每个月可以生产450K，你即使把物料统统地pull in 进来，你也做不出来啊？？况且我们根本不可能把料pull in 进来，道理很简单，我没来之前，你们一直在放大MPS loading， 为什么就是一直没有解决物料短缺的问题呢？
Sam已经很上火了，他蛮不讲理地说，John， 我不管你怎样，你必须按照销售的这个预测load MPS!
我说老板啊，这样是要“爆仓”-out of space的啊！
他说怎么会呢？
我说您看呢，现在已经是12月中旬了，我们肯定很多料无法 pull in 进来，而且即使搞进来，生产也做不出来，更有可能出现的情况就是该来的不来，不该来的都来了，因为道理很简单，大部分物料可能是可以搞进来的，但问题是有一个料进不来，其他的料来了也没有用啊，您总不能拒收供应商的送货吧！人家可是按照我们PO的要求送货啊！
Sam说没有关系啊，我们可以在外面租仓库啊？！
我说OK啊，老板，您可以在外面租仓库，但库存高了，财务付款也是个问题啊！
Sam说，那好办，那个Jim（财务的VP）不也是从你那个事业部过来的吗？你们关系不错，你去搞定付款问题，或者干脆拖一阵子，那些供应商又能怎么样？当然了，像Intel啊，ST啊，你要亲自盯着点，千万不可以欠他们一分钱！
我说大头儿都是付给这些著名供应商的啊，那些国内的供应商只是做的物料种类多，但金额没多少啊！
那就更好办了，告诉他们，钱先欠着，我以后会考虑给他们更多的生意的份额的！
TMD，骗孩子呢，我当时想。
我说老板我还有个问题！
咋那么问题呢？Sam 显然已经很不耐烦了。
我说是这样的，尽管以前我们可能一直拖欠客户的back log， 但那毕竟是以前了，我不知道，也不想去知道，但是您知道，跟客户做VMI，那是有Min/Max（最低、最高）库存的，我们即使一月份做出了那么多，800K，客户也不可能收我们的货啊？因为那样可能会大大地超出Max 啊！
John，那不是你要考虑的问题！成品做出来，客户不要，那顶多我们自己先找个仓库放起来不就是了吗？！
那对库存来说，不更是雪上加霜吗？我们现在仓库已经快要爆仓了！
I don’t care （我不管）! 这是Sam的名言。
John，他“语重心长”地对我说，你知道我们是干什么的吗？我们是 sourcing & procurement，我们的责任就是买料！至于买进来，Ted（管生产的总经理）做不出来，或者PM他们卖不出去，那是他们的事情，我们不管！他们不是每个月开会都抱怨没有物料吗？好啊，我给你买的用不完！
我说老板，我理解您的苦衷，但是玩供应链没有这么玩的啊？您这样不但解决不了物料短缺、产值达不到的问题，只能使事情变得更糟糕，有更多的E & O (呆滞库存)！甚至毁掉整个需求与供应链！
他说，啊？怎么会呢？你在未来的3到5个月内不要管什么 E & O !
我说我再问您最后一个问题，不好意思，如果您是我们的供应商，当您接到一个这样的订单、预测（800K, 500K, 500K， 200K, 200K, 50K, 50K …），您会怎么做呢？特别是，如果您是做那种 people intensive（人力密集型）的产品，如变压器、电缆等，您会为我们准备产能吗？
他说会啊，如果我是供应商，我看到一月份的需求这么大，越往后越小，我就会赶紧把这些产品做出来，然后赶紧给你送货啊！
我说一月底就TMD的要过春节了，你送个狗屎啊！
我彻底火了！
有老板糊涂如此，相信再有礼貌的人也会受不了的。
他看我火了，他反而笑了，说John，我今天刚下飞机就来你办公室了，我现在很累，是否明天继续谈这个问题啊？
我说好吧，反正后天周五才跑MRP，那今天就这样吧，我也要赶回深圳呢。
他说OK,OK。
第一次见面就这样，我知道我以后在他手里不会有什么好果子吃。那天晚上跟几个哥们儿喝了点酒，他们问我转到佛山去了之后，怎么样啊，我说转到沟里面去了。