转型企业是如何通过文化建设提升团队战斗力的?

白洪山  企业战略转型与组织能力提升教练  [email protected]

二、再说说这个培训辅导案例。案例背景企业是一家在精细化工行业深耕了近20年的高科技企业，公司1500多员工中，毕业于全球各地名校的博士、硕士就有50多人，其自主研发、生产的产品国际领先，并曾经垄断该行业国内70%的市场份额，企业并因此经历了一轮高速成长。但是，在过去的几年里，由于外部竞争者水平的提升，企业内部技术创新和产品创新变缓，企业的管理方式、管理体系也没能有效支撑企业的持续发展，企业的增长能力、竞争实力、领导者地位让人堪忧，企业遇到了发展瓶颈，必须尽快做出改变。

一、客户出现了什么问题？因此，公司班子决定，先从企业文化建设入手，通过再次点燃经营班子、骨干队伍的创业激情，提升团队的战斗力、凝聚力、创新力，打造公司二次腾飞的翅膀，为公司进一步的技术创新、管理提升打好基础。但是，在经过了一轮的文化建设、思想改造学习、活动尝试之后，董事长和企业高管们的积极性提不起来了，相互的埋怨也开始出现了。在课前的调研过程中我们发现，双方各自都有怨言、都有理由：

站在老板的角度，他认为企业出现当前的问题，主要原因是大家过惯了舒服日子，思想观念上出了问题，工作皮了，工作干劲丢失了，不求上进。必须要法重塑大家的思想观念，才能让大家的工作热情、工作干劲再次调动起来，必须要强化创新理念、树立创新精神，强化危机意识，才能真正激发团队的战斗力。因此，董事长主要是不断强调思想观念的改造，要求大家创新、奋斗、奉献，以公司为家，可是讲了不知多少次了，大家好像就是听不进去，老板很着急。

而站在管理团队的角度，大家认为，表面上看是团队的思想观念问题，实际上是企业的管理理念、管理方式出了问题，问题的根源是出在董事长身上，不能只是在管理团队身上找原因。大家之所以干劲下降、心理疲倦、缺乏创新，首先是老板本人出于习惯做法，对于企业现阶段的发展目标、文化理念、企业精神等核心内容的考虑就不清晰（老板认为自己很清晰，是大家理解不清晰），导致往往在具体工作中会以实际行动“破坏”自己倡导的理念；

而且，老板倡导的这些理念，与其倡导的管理方式、管理机制不匹配，理念、现状、管理方式之间是矛盾的，常常会出现大家一创新就“遭难”、“撞板”，员工的努力和创新激情得不到激励机制的有效支撑，管理层甚至不太敢让员工去尝试新业务、新改进了。。。。；苦恼很多，最要命的是，谁敢正面与老板讲这些事？谁又能让老板听进去？

二、问题的原因出在哪里？事实上，这些问题也是我们在发展、转型企业里经常遇到的一些典型问题，归纳起来主要是两方面的问题，一个是对文化体系的片面认识的问题、另一个是转型文化建设的方法出了问题。

1、关于对文化体系的认识问题。上文中我们谈到了借助《企业文化建设双战略体系模型》的方法。在这个案例中，老板习惯性地将企业文化建设局限于员工思想方面，在考虑思想和文化问题时，没有将这个问题与企业的发展目标、发展战略、组织体系、激励机制集合起来，没有将思想理念、文化建设与业务运营、人力资源管理、老板的领导风格等结合起来。

这样，一方面会导致大家在理解老板提出的理念、要求时，比较难以与现实的业务和管理工作相挂钩；另一方面，即使是做了一些创新、努力、突破，也难以获得相应制度的支持、机制的奖励，或者还得承担失败的风险、挫折，这样的话，谁还会坚持做“犯错误”的先锋模范？

2、关于转型文化建设的方法问题。由于认识和方法局限，企业常常是以开会、讲话的形式“灌输”其要强调的思想、观念，而非从业务发展、管理提升的具体内容进行确如，这样也会导致两方面的问题。一方面，久而久之，讲的人和听的人都会产生心理疲劳，“就是不认真领会”、“就是不愿意学习”、“又来讲道理了”、“早就听明白了”。。，事实上，可能大家双方对于这些重要的理念、规则并没有真正理解，更没有与实际的工作建立起关联来；

另一方面，由于缺乏平等、深入的“对话”，缺乏与实际工作的紧密结合，缺乏与实际工作中遇到的问题、业绩表现相挂钩，劳保与管理层、员工们彼此之间各自心里面的疑惑没能有效展现。这样，观念阻力、能力阻力、利益阻力、习惯阻力等客观存在的系统转型阻力没有得到足够的认识，这些阻力又大大加强了文化建设的难度。这就出现了，当面不大敢说，内心里各有主张的“疲态”。

三、客户问题是怎么解决的？同样的，其实在《以文化转型推动企业的组织变革（系列）》文章中，我们对这些问题也给出过有效的建议。针对本文客户的现状，我们在进行初步诊断和与企业沟通共识之后，提出了“系统培训+体验学习+深度沟通”的解决方案。

项目整体效果。借助《企业文化建设双战略体系模型》的指引，确立了为中高层团队引入“以文化建设提升团队战斗力”为主题的教练式学习工作坊项目。在整个项目中，紧密围绕转型企业“化解转型阻力、推动行为实践、提升转型执行力”的目标，通过一系列的课前访谈、活动策划、培训辅导、课后任务等设计内容，从四个方面，引导企业管理团队体验了一次愉快的、高效的文化建设之旅：

1)    在学习、研讨过程中，董事长和管理团队双方能够清晰地认识了问题的现状、问题的原因，减轻了由于认知造成的双方各自的盲点、猜忌；

2)    在掌握如何以文化建设提升团队战斗力的基本方法“大画面”的基础上，帮助大家正确理解了文化建设关键概念的真正含义、作用，建立了文化要素与业务、管理的有效链接；

3)    通过学习交流、问题研讨，大家的观念、意识、态度、行为，在争论碰撞，沟通体验的过程中悄然开始发生改变了；

4)    在理解“大画面”的基础上，大家进一步看清了问题现状，自己“想到了”问题的解决办法，并就进一步的行动举措达成初步共识

从具体内容来讲。在整个辅导、配需过程项目中，我们围绕“以文化建设提升团队战斗力”的主题，通过文化建设整体画面讲解、企业愿景、使命、核心价值观澄清，相应的经营理念、企业精神梳理澄清，企业规范、员工行为、氛围形象梳理路径介绍，帮助老板和管理团队全面系统认识了文化建设与企业竞争力、执行力、团队战斗力的关系，建立了基于“大画面”的沟通语言，为企业进一步的工作推进奠定了观念和知识基础。

从项目实效来看。“系统培训+体验学习+深度沟通”方案的设计，有效化解了影响以文化建设提升团队战斗力必须解决的三个方面的阻力问题，即“视而不见、见而不行、行而不达”的问题。在整个方案实施过程中，借助转型变革“CBA”流程方法体系的指引，主题工作坊的设计、实施、时间安排，我们尤其是关注了“视而不见”的问题——这个决定转型成败的关键问题。因此，从实际效果来看，活动获得了客户的真心赞赏，获得了超出预期的收益。

为什么要重点解决“视而不见”的问题？通常，对于本文案例中这样的转型企业来讲，“视而不见”的问题往往是导致改变工作难以启动的主要阻力，必须优先关注。在本案例中，这个视而不见的问题主要涉及两个群体，一个是老板、董事长，一个是高层管理团队。

在董事长方面，由于职位、资历、权力等因素的影响，别人很难直接指出他的“视而不见”问题，即使指出来也很难获得认可。事实上，每当你指出诊断中发现的问题是，无论数据多么可信，我们也经常遇到董事长脸色很难看、场面很尴尬的时候。因此，很需要在活动研讨、参与体验中，帮助老板“感悟”、“自己想到”其之前没有考虑到的问题，事实上，老板们的悟性也极其适合这种方式。

在本文案例中，一方面，我们通过结构化、系统化的提问方式，提前2周“提示”老板系统思考了有关文化建设与团队战斗力的问题，很好地预热了老板的思路；另一方面，在两天的工作坊过程中，通过对整个培训、研讨、辅导过程的参与、感受，之前的系统提问与董事长的个人思考不断地碰撞。

经过这个“对话”过程，帮助董事长更加系统地看清了文化建设的“大画面”，消除了一些认识“盲点”，也让很多员工的意见在各个环节的争论中，被老板自己“想到了”、“看见了”。正如董事长课后所讲的，经过这两天的培训，我看到了我们的差距、我们的问题，也意识到了主要是我个人的问题！同时，我也很高兴地看到了中高管理团队的另一面，一些管理人员的表现甚至出乎我的意料！（还顺带发现了一些骨干苗子）

在管理团队方面，其实大家在埋怨老板的同时，其自身也有很多的问题处于“视而不见”状态，这些问题也是很难通过老板的说教让大家接受的。同样的，通过课前的深度访谈、系统问题的提示，课堂上基于《企业文化建设双战略体系模型》的系统性知识讲解、案例分享、问题诊断、举措研讨、相互争论。。。，不单是让大家理解了董事长的一片苦心，更是让大家自己看到了企业发展状况的问题所在、看清自身的问题所在。

在这个两天的工作坊过程中，大家逐渐由埋怨别人、埋怨老板变得能够看到、面对自己的问题了，变得更加谦虚、更加诚恳了。正如管理团队在课后讲到的那样，在这次工作坊之前，我对于愿景、使命、核心价值观、经营理念和企业精神的认识不是很清晰，通过这两天的学习和研讨，虽然还未能达成大家都认可的共识，但我的理解更加深刻了。我相信如果以后这个文化的制度制定出来以后，我会认真的在我们的部门进行宣传的，因为这个制度也是我参与讨论制定的。。。。。（多么可喜的转变！）

四、案例效果总体回顾。当然，限于前期诊断、汇谈和现场工作坊时间限制，在本案例中，我们没能完成全部的文化体系建设任务，这需要后续更多次的诊断、辅导和工作坊时间；从化解转型阻力的角度来看，“见而不行、行而不达”的任务也还需要后续的跟进。但是，正如案例企业老板和多数企业客户讲到的那样，我们看到了文化建设的目标和路径，看清了我们的差距和应该做的事情，我们可以有效地启动了；我们愿意改进方法、执行方案、做出改变，因为那是我们亲自参与的。。。这大概就是转型企业、文化建设企业真正需要的吧。

 

课程目的：

1、提供问题解决框架路径。围绕管理升级转型、发展战略转型企业如何“以文化建设提升团队战斗力、提升市场竞争力”的目的，借助“战略转型升级、组织能力提升”《双战略体系模型》，通过课前对企业核心人员的访谈调研、和文化现状的系统诊断，为企业量身定制一条文化建设“工作坊”路线。

2、传授文化体系相关知识。在工作坊实施过程中，通过对企业文化建设各个主题内容、路径、方法的系统介绍，结合具体的研究案例和实操案例讲解，帮助企业中高层团队了解、掌握围绕管理转型、战略转型进行文化建设的核心任务，掌握以文化建设推动企业转型基本方法的“大画面”。

3、获得成员达成共识的成果。以《双战略体系模型》为指引，围绕客户企业具体的管理和战略转型目标，对客户企业转型文化的核心内容分模块、分步骤进行讲解、研讨、澄清，获得共识成果；同时，研讨分析、查找客户文化建设各个模块的差距、原因，为管理团队提供以文化建设提升团队战斗力、提升市场竞争力的解决举措，并达成初步共识，确保后续行动的成效。

课程特色：

1.   以理论、模式和系统为课程主线。整合管理咨询的定制化方法、系统性的结构化方法，借助，帮助管理团队跳出具体感性的思维局限，系统理解企业文化建设各个模块、各个要素对组织竞争力、团队战斗力的影响；

2.   以《工作坊》方式为课程支撑平台。针对管理团队实战经验丰富、对企业理解深刻的特点，引入客户化《工作坊》方式。通过全员参与和实操、现场分享与争论、现场验收与支持、后续任务与承诺等环节，确保大家的参与性、实战性、共识性、协同性。

3.   关注团队理念、方法、行为的共识与协同。通过对理念原则、知识点、流程方法、相关案例的讲解和实操，将老师的理论优势与学员的企业理解优势有效结合。通过学习探讨、分享“批斗”等过程，化解改变阻力，让学员在参与中自觉地学习、实践，真正实现文化观念与文化习惯的改变。