在华跨国企业文化管理中的困惑
随着经济全球化去世的日益加快，国际间商务交往活动日趋频繁和密切，诸多跨国企业开始认识到文化环境对企业发展影响的普遍存在与重要性。当企业跨国经营时，他们所面对的是与其母国文化截然不同的异域文化，以及由这种异域文化产生的价值观念、态度和行为方式，这些差异会对管理者所固有的管理理念的执行和对新文化的接受程度都是一个巨大的挑战，所以，跨国企业内部文化的多样性与冲突性并存、对外经营理念的误区等特点成为企业文化建设中的难点。因此，是否重视文化差异、是否能够跨文化管理、是否能够融入与结合异国文化到企业文化建设中去，对跨国公司成功与否起着至关重要的作用。
在中国，跨国公司面临的管理问题更是繁重而又难以打理的。诸多跨国公司在华投资建厂看重的是中国的土地、原材料及劳动力的资源优势，使其能够节省生产成本和劳动力成本。而中国本身就是一个多民族、风俗习惯多样化的传统国家，在雇佣了大量中国员工之后，在管理上就会出现很多问题，毕竟这些员工对待生活和工作的态度，激励方式，处世原则等都是以中国的传统文化及价值观背景为基础，随着跨国公司经营区域与员工国籍的多元化，这种日益增多的文化差异必然会导致管理成本的加大，由于企业文化不能够统一员工思想，导致经营目标与发展战略相互矛盾，再加上对中国法律制度的理解不深刻，对异国环境的不尊重乃至破坏，导致了一些不可挽回的损失甚至经营失败。
在华跨国企业文化管理中出现“水土不服”现象基本归结为以下几个方面：
一、在华跨国企业内部文化的多样性与冲突性并存
1。价值观念的多样性和冲突性并存
在华跨国企业的员工来自两个不同国家的文化背景，决定了他们具有不同的价值观和信念，不同的价值观和信念又使他们对事物的是非曲直有着不同的评价标准，从而使价值观念的多样性和冲突性并存。这种特点在合资企业里表现得尤其明显。例如，大多数中美合资企业中，美国以个人主义为价值取向，强调尊重规则和秩序，鼓励发展个性和鼓励创新；而中国则以集体主义为价值取向，强调个人对企业的贡献及中国化管理所倡导的“人和”理念。
价值观念的多样性和冲突性是合资企业最高层次的管理难点，它不仅增加企业管理的难度，而且给共同的新的企业文化建设带来了更多的困难。
2。制度体系的多样性与冲突性并存
在华跨国企业尤其是在合资企业的投资各方由于文化差异而在经营管理制度的制定和执行上有着很大的不同，以至产生制度体系的多样性和冲突性。比如，跨国公司在经营过程中非常推崇制度文化，严格以相关的法制条文、规章制度作为经营的依据。而中国文化强调灵活性，既有孔孟之道中所提倡的“仁爱”观念，主张“仁政”，也有中国传统文化中的“中庸”思想、凡事讲究综合考虑、因地制宜，所以中国企业在执行规章制度时往往考虑人情、关系因素，较强调管理弹性。两种文化对制度的不同理解往往造成许多在华跨国公司的内部管理制度不能很好地适应中国的国情，从而产生了严重的文化冲突。
3。行为习惯的多样性与冲突性并存
“来自不同文化背景中的职工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。”由于受不同民族文化模式的影响，在华跨国企业内部存在着大同小异的行为习惯，有些互补，有些则相互矛盾。诸如像中德合资的企业，德国人做事非常严谨细致、开会严格遵守时间，分秒不差，过时不候，工作中对待问题的态度近乎固执与刻板。而在中国企业中员工对待问题的处理就会比较圆润，做事往往会留有余地，开会能够把握好提前量，即便稍稍迟到，述清缘由也会得到谅解。所以，对于企业的员工行为规范管理，不同文化的职员往往有不同的理解，按照不同的行为习惯执行，甚至如果与习惯不符或者与员工思想观念相悖，还会遭到集体的抵制与抗议，使其企业文化难以落地。另外，在华的管理者多数为原先所在国的高管，虽然俗话常说“外来的和尚好念经”，但是如果这些“和尚”只会念本国的经，却不会念国外的经，甚至根本读不懂或者不会念，那么在华员工就会像听天书一样不知所云，或者一知半解，这样的管理在执行力与工作效率上就会受很大影响，管理成本无疑就要增加很多，更何况这些外籍高管会有一定程度的地位及民族优越感，不尊重甚至鄙视其他职员的行为习惯，从而导致纠纷和冲突。
2。制度体系的多样性与冲突性并存
在华跨国企业尤其是在合资企业的投资各方由于文化差异而在经营管理制度的制定和执行上有着很大的不同，以至产生制度体系的多样性和冲突性。比如，跨国公司在经营过程中非常推崇制度文化，严格以相关的法制条文、规章制度作为经营的依据。而中国文化强调灵活性，既有孔孟之道中所提倡的“仁爱”观念，主张“仁政”，也有中国传统文化中的“中庸”思想、凡事讲究综合考虑、因地制宜，所以中国企业在执行规章制度时往往考虑人情、关系因素，较强调管理弹性。两种文化对制度的不同理解往往造成许多在华跨国公司的内部管理制度不能很好地适应中国的国情，从而产生了严重的文化冲突。
3。行为习惯的多样性与冲突性并存
“来自不同文化背景中的职工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。”由于受不同民族文化模式的影响，在华跨国企业内部存在着大同小异的行为习惯，有些互补，有些则相互矛盾。诸如像中德合资的企业，德国人做事非常严谨细致、开会严格遵守时间，分秒不差，过时不候，工作中对待问题的态度近乎固执与刻板。而在中国企业中员工对待问题的处理就会比较圆润，做事往往会留有余地，开会能够把握好提前量，即便稍稍迟到，述清缘由也会得到谅解。所以，对于企业的员工行为规范管理，不同文化的职员往往有不同的理解，按照不同的行为习惯执行，甚至如果与习惯不符或者与员工思想观念相悖，还会遭到集体的抵制与抗议，使其企业文化难以落地。另外，在华的管理者多数为原先所在国的高管，虽然俗话常说“外来的和尚好念经”，但是如果这些“和尚”只会念本国的经，却不会念国外的经，甚至根本读不懂或者不会念，那么在华员工就会像听天书一样不知所云，或者一知半解，这样的管理在执行力与工作效率上就会受很大影响，管理成本无疑就要增加很多，更何况这些外籍高管会有一定程度的地位及民族优越感，不尊重甚至鄙视其他职员的行为习惯，从而导致纠纷和冲突。
二、在华跨国企业对外经营理念的误区
1．降低标准、漠视环境的经营误区
跨国企业在华投资的公司多为生产型企业，而在生产型企业中最难把握和控制的就是环境保护的问题，而恰恰在本国经营表现良好的企业，到了中国却一改严谨态度，诸如像从事液压挖掘机生产的大型外商独资企业日立建机（中国）有限公司被环保总局抽查出违法超标排污，从事日化产业的联合利华（中国）有限公司在合肥开发区被查出外排废水ＣＯＤ超标。
其实，这些跨国公司在中国以外地区的环保都拥有良好的口碑。有一家日本公司，其在日本的八家工厂里有七家都达到了零排放，但是在中国却连最基本的排放标准都没有达到。这些跨国公司进入中国以后很快就“入乡随俗”，降低了环保标准。
有些跨国企业甚至已经成为了当地的污染大户。由丹麦嘉仕伯啤酒有限公司参与投资的甘肃天水奔马啤酒有限公司，工业废水直接外排长达十年，给当地人民的饮水安全带来很大的隐患；在湖南，日本雅马哈发动机株式会社的下属独资企业，因电镀生产线存在重大环境安全隐患成为株洲挂牌督办的二十家污染大户之一。甚至像占据着电子产品品牌巅峰之位的苹果公司，也陷入了其在华供应商存在重金属污染的“毒苹果”丑闻。
在中国传统文化中，有很重要的四个字叫做“天人合一”。在中国哲学之源的《易经》中，就讲述了这个观点，叫天、地、人三才，我们头顶天、脚踏地，中间是人，不三不四就是来自于《易经》，就是说人的，人是处于三四爻之间，如果人超越了这个，跟天地抗衡，就是不三不四。企业也是如此，如果企业在生产经营过程中违背了自然规律，甚至去破坏它，也必会遭到大自然的惩罚和公众的谴责，从上世纪工业革命时代大量废气排污造成酸雨不断再到1950年伦敦发生了震惊世界的酸雾事件，过度的漠视环境，降低排放标准导致了生存环境收到了威胁，而很多在华企业对身在中国的环境保护意识理念不强，在节约成本的利益面前误入歧途，这种做法恰恰是导致其在华发展的最大毒瘤，一旦病发，被公众所曝光，对其品牌和口碑都是巨大的打击，造成的损失难以估量，最终亡羊补牢，悔之晚矣。
2．与中国政策相悖的经营误区
“树立和认真落实科学发展观、努力开创全面协调可持续发展道路。”这是中国改革开放后，历届两会所倡导和重申的方针政策，也是中国逐步迈向经济大国，文化强国所要遵循的重要准则。而在华跨国企业往往不重视中国政府的这一政策，并导致其经营管理中，忽视这一方面的把控作用，文化理念在企业员工的思想意识里不牢靠甚至避而不谈，这些潜在的隐患最终酿成了一个又一个悲剧，造成了不可挽回的损失。
美国康菲石油事件就是最好的例证，一个世界500强排名前10的石油巨头在中国的行径掀起了酣然大波，一时间媒体和公众口诛笔伐，把矛头直接对准了康菲在山东蓬莱控股的19-3油田漏油事故，经国家海洋局派出的联合调查组调查，事故的根源在于其管理松懈和违规作业，违反国家相关规定及违反经核准的环境影响报告书的要求，对重大隐患没有及时采取应急措施且消极处理。康菲中国查源堵漏清污工作进展迟缓，采取的大多是临时性、补救性措施。且事后渤海湾渔民赔偿工作再三推脱，置若罔闻，种种在华的恶劣表现使得康菲被公众形容成一家傲慢的跨国公司，无视中国老百姓的权益，漠视中国的生态环境。
孔子曾曰：“夫君者舟也，人者水也。水可载舟，亦可覆舟。”意思是说君子在船上，黎民百姓好比是水，水可以载着舟行驶，同样也可以让舟覆灭。同样这句话也是大将魏征长对唐太宗李世民说过的话，以此来告诫上位者“得民心者得天下，失民心者失天下”的道理。
康菲石油并没有从这些存在了近几千年的经世之言中悟得道理，在文化管理中缺乏对中国政策和百姓人心所向的把控，以至于在出现事故后非但不能亡羊补牢、将功赎罪，还想与中国政府和人民去争执与抗衡，这种做法无疑不是其在华发展走向衰亡的结果。正所谓“得道者多助、失道者寡助”，康菲石油如果不能端正态度，妥善解决，那么等待它的，必会是将它轰然推翻的历史洪流。
3．忧患意识与危机管理不健全的管理误区
在华跨国企业的经营发展过程中的起起落落是很正常的，但是，往往很多实力雄厚的企业在经历持续辉煌之后难免会出现骄纵的现象，这种高高在上的态度渐渐地失去了谦虚和谨慎，以至于丢掉了创业时期的忧患意识与危机管理，在管理中如果不能把危机思想时刻传达与员工，那么企业就会处于市场竞争中的劣势，久而久之，量变引起质变，造成难以补救的后果。
作为曾经胶片时代的巨头美国柯达公司破产一事，无一不为跨国企业敲响了一记警钟。上个世纪90年代末，这家百年老字号走到了十字路口：主营的胶卷业务占据了市场半壁江山份额，但“影像数码化”的市场趋势也越来越明显。如何选择？对于处于行业龙头地位的柯达来说，尤为纠结。数码危机没有让柯达清醒的认识到时代潮流不可逆转，战略上一再迟疑，导致柯达错失数码转型的恰当时机。等到其2003年下定决心转型，却为时已晚。在昔日光环的萦绕下，柯达安逸了，这种安逸的蔓延最终酿成大患，百年老店也逐渐发现了效率低下、人事冗杂的管理问题。而战略上的失误又使得柯达转型时间跨度之长、困难之艰巨远远超过所有人的想象。亏损、出售业务、裁员、并购扩张……这些反反复复的煎熬，耗尽了柯达的资金，也耗尽了华尔街对于柯达的耐心。柯达只是安逸了一时，却没想到：代价竟如此巨大。曾经在中国街头随处可见的柯达门店成为了老百姓逐渐模糊的回忆，孟子曾曰：“生于忧患、死于安乐”。中国五千年历史中哪个朝代的更替不是因为上一代君王的不理朝政、整日沉溺于歌舞升平、酒池肉林之中，更何况于这些在激烈的市场竞争中寻求生存的企业呢。
危机管理并非是企业最高管理层或某些职能部门，如安全部门、公关部门的事情，而应成为每个职能部门和每位员工共同面临的课题。在最高管理层具备危机意识的基础上，企业要善于将这种危机意识向所有的员工灌输，使每位员工都具备居安思危的思想，提高员工对危机发生的警惕性，使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中，企业才会做到防微杜渐、临危不乱。
与柯达恰恰相反，20世纪90年代初，波音公司产量大幅下降，为走出经营低谷，波音公司摄制了一部虚拟的电视新闻片：在一个天色灰暗的日子，众多的工人们垂头丧气地拖着沉重的脚步，鱼贯而出，离开了工作多年的飞机制造厂。厂房上面挂着一块“厂房出售”的牌子。扩音器传来：“今天是波音时代的终结，波音飞机公司关闭了最后的一个车间……”画面反复播放。这则企业倒闭的电视新闻使员工们强烈地意识到市场竞争残酷无情，市场经济的大潮随时都会吞噬掉企业，只有不断进去、创新、拼搏，企业才能在经济大潮中乘风破浪，在竞争中立于不败之地。否则，虚幻的模拟倒闭就会成为企业无法避免的事实。
这一充满忧患意识的片子播出后，波音公司的员工们每个人充满了危机感而变的更加努力工作，企业也不断的创新，员工人人都真切感到“末日即将来临”，以此激发员工的忧患意识和不懈奋斗的精神，终于企业迎来了大发展，以后波音一跃成为了世界上最大的跨国飞机制造商。
微软的总裁比尔盖茨有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”在现代企业管理中，企业也一定要走出安乐误区，要时刻牢记忧患意识。因为无论企业处于什么发展阶段都要对未来可能遇到的风险作出预警方案，“居安思危，思则有备，有备无患”——中国传统哲学思想对于在华跨国企业文化管理中来说始终有着深刻的哲学意义。