从代议制看企业的民主与决策机制（6月27日）
关键词：代议制 企业决策 民主机制 贾春宝
在2006年7月17日的文章《影子内阁与“影子式”顾问营销》中，贾春宝提出，在企业运营中，也需要树立“影子总裁”或者是企业“影子内阁”的概念。在表面上，是总裁与管理团队做出企业的决策，而实际上有各自的影子为其决策的明确性提供决策分析与建议参考。假如说总裁相当于企业的“元首”，那么其组建的管理团队就相当于企业“内阁”了，企业元首与内阁的表现好坏都在从某种角度影响着企业的投资回报率与社会形象。
影子型的顾问团队是服务的供需双方都需要的一种合作形式，就如同企业的外脑一样。而这样的外脑也只有通过与客户紧密结合，才能够充分挖掘企业自身的价值，并为企业快速发展提供助力。
深入地考虑，企业也是需要借鉴政治体制中的议会机制的。那就是比例代议制在企业战略决策与经营管理中的应用。而其实代议制就是从大英帝国的股份公司之管理借鉴过来的。
按照比例在议会里得到议席的比例代议制是十九世纪的英国心理学家约翰·穆勒(John Stuart Mill,1806—1873)对人类的重大贡献。
穆勒说，“在一个真正的民主制国家里，每个部分或任何部分的人都会有其代表，当然不是不按比例的，而是按比例的。选举人的多数总会有多数的代表；但选举人的少数也总会有少数的代表。就人对人来说，少数和多数一样将得到充分的代表权。”
代议机关的两大功能理论，即代议制议会的控制功能和审议功能；前一种功能是对行政的公开监督；后一种功能是对立法的理性引导。穆勒明确地提出了特别要警惕代议机构的两大弊端：一是因对行政权力的嫉妒而不断剥夺行政权力；二是出于维护选民的阶级利益而作阶级立法。
在政治组织与经济机构之间有很多相通之处，在制度化设计中，都需要将自下而上的支撑与自上而下的管理设计结合，上面的主要是重点方向与阶段性目标的选择与方案的支撑与反对，下面的支撑来源与市场的财务支撑，那就需要导入基层自治机制，基础越坚实，就越是会产生支撑。这也是平台型机构健康成长的核心基因。
基层工作主要是对外，而不能身陷窝里斗与办公室政治的漩涡之中，需要有很强的专业性，注重的是实操与成效，也需要有相应的灵活性，而决策与管理者却需要相对不那么专注。所以明智的平台管理者需要建立“察纳雅言”“言者无罪”的机制，这一点也可以作为平台型机构的管理模式。
基层执行团队最担心与所抱怨的就是自己的言论得不到尊重与反馈。作为基层管理机制，一方面鼓励具有前瞻性的建议与方案出台，同时加快决策流程、提高决策效率，所以基层的绩效在绝大部分时候取决于顶层决策机制与模式设计。需要让来自基层的建设性与改革性的力量有渠道上来。
应对市场变局，基层团队最有发言权。面对市场变局的杀伐决断，基层的意见建议、方案规划与执行是最为值得尊重的。而在全局观与前瞻性，内部利益冲突的安抚与退让，往往都是顶层设计需要考虑的主要问题。
决策人的构成与优化需要遵循科学性、全局观、前瞻性与合理性，决策步骤与执行之间的衔接更是需要有相应的清晰约定。任何决策最终都是由一个人做出。决策人相当于元首，需要为自己的决策负责，但为了缓解决策责任所带来的压力，通常都需要有来自不同方向与领域的“专家委员会”（或者顾问与代表）。
市场委员会提供前瞻性的趋势与当下的机会，注重的是进攻与机遇的捕捉与把握；风险管理委员会注重的是防守，主要在于发现隐藏的风险与陷阱，并提供应对风险规避损失的解决方案。技术革新委员会负责提供相应的技术成就与趋势性发展，同时与自身的需求对接，提供性价比最高的技术实现方案。
资本运营委员会负责针对阶段性的财务需求以及平台所拥有的资源，提供具有操作性的资本运作方案。
委员会通常只有参与商议权，而不具有决策权，就是说一切建议“仅供参考”，具体需要由决策委员会进行投票决议。但同时也需要对所提的建议承担责任，当然同时也有必要建立相应的奖励与惩罚机制，将其自身利益跟绩效挂钩。
决策通常都是对专业解决方案摇头或者点头，同意或者拒绝、弃权或者保留权利，决策不能无所作为，同意不需要理由，但拒绝必须有充足的理由。
任何决策人都不能过于倚重专业委员会的力量，否则就难以担当责任。对于已经有的决策，有保留权利的权利，但在表决的时候不能弃权。
决策不仅需要代表资本的意志，也需要传达市场的声音，同时也需要考虑管理与执行团队的利益，几个方面彼此制衡，最终如何妥协与再平衡机制也是很重要的。
每方力量的利益都需要得到尊重，但不是绝对尊重，出现“众口难调”的时候，需要有主次，当每次决策的做出，原则意义上尊重每个人的意见，但最终出现分歧的时候，轮流决策也是让各方利益得到平衡，缓解矛盾的方法。
贾春宝
2014年6月27日星期五
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