每一家实体零售企业都希望自己能成为破局成长的剩者与王者，而要实现这个愿望，重组终端门店的业务模式与业务结构，是少不了的一步棋。 

因为房租与人工成本的连年上涨、激进扩张后的“偿债式”埋单、电商崛起客源分流等一系列众所周知的原因，包括药店、家用医疗器械店等在内的多数传统零售行业，都来到了一个糟糕但事实上又充满机会的时代，都在坪效和单店营业能力提升等方面，来到了和过去的美好时代说“拜拜”但同时又面临转型破局、剩者为王的转角处。

当然，每一家实体零售企业都希望自己能成为破局成长的剩者与王者，而要实现这个愿望，重组终端门店的业务模式与业务结构，是少不了的一步棋。

接下来，李政权接下来试着以家用医疗器械专营店为例，与业界朋友讨论如何重组门店的业务模式及结构。

传统的业务模式与结构

无论是家用医疗器械厂家还是连锁零售系统，市场集中度都还处于非常低的水平，以零售流通领域的领头羊康复之家为例，行业零售市场占有率也不过1%左右。在过去的一年，我和我的团队对该市场做过专题的研究，走访过超过100家的家用医疗器械专卖店、专营店，涉及康复之家、康林仁和、康伴一生、杏一、佳康时代、纽康等各地具备一定规模的主流连锁机构，也包括一些单体店，以及鱼跃医疗的专卖店。在这个过程中，除了前面提到过的糟糕的市场营运背景之外，还有几个非常明显的感受：

其一，体系化的盈利能力普遍不好，尽管有的单店盈利不错，但就一个系统来讲，一不注意就亏损，所以更多地依赖进场费、促销费等营业外收入保住盈利可能。

其二，从终端零售业态来讲，大家都进入了规模化扩张与成长的瓶颈。就医疗器械店来讲，普遍的业态都是围绕医院的院边店或院内店，但医院店的店址异常稀缺、房东坐地涨价可能性强，在一二线城市几乎没有扩张的空间。基于此，行业领导企业康复之家，对西北区域的众友连锁药店的器械进行了托管式合作，并谋划主要市场——北京市场，在布点的薄弱区域，尝试在医院店之外开店。而个别后起的企业则在发力商场店等业态。

其三，门店业务模式相对单一，亟待根据新的市场情况重新调整和优化门店业务模式和业务结构。

如下页图所示，几乎所有的家用医疗器械连锁零售系统，门店的业务模式还停留在传统坐商的阶段，在店外销售及门店电商等方面存在严重不足——业务构成以回头客与会员销售、门店零售为主，另外辅以面对其他小连锁或单体店的批发业务、及其针对医院、残联、老年服务等机构的少量团购。而就会员业务来看，存在假会员营销以及对会员价值营销挖掘不足的普遍问题。

具体来讲，在业务模式上需要将每一家门店平台化，依托这个平台，以线上线下一体化的O2O模式、店外销售模式、传统坐商模式进行三角支撑。对O2O模式来讲，要实质大于概念，进行落地坐实，就需要切实实现线上对线下的客源及订单导流。而要做到这点，需要权衡分配电商及线上推广销售部门与线下门店的利益分配机制，需要将线上线下所销售产品进行区隔化或价格趋同化；需要总部辅以一定的Call Center功能支持，实现线上线下的相互促进，而非争抢客流。

对店外销售（包括传统的外向型小批发业务、可能的电视购物业务等）模式来讲，将意味着总部或区域市场依托当地门店平台，成立专门的店外销售队伍，跑机构、跑社区，实现大客式销售或社区式销售；再或者是调整门店人员人型，缩减原来的导购式人型，增加具备店外销售能力的店外销售业务人员。在这个过程中，总部或区域市场不应该既要求门店到社区或企业去派单做活动，或开展会议营销，又不让门店享受实在的店外销售好处，而应该以门店为依托，将门店利益捆绑在一起。

对传统坐商模式来讲，一个非常重要的方面就是，发展好、激活好、挖掘好会员及老顾客的价值。其中李政权要提醒大家需要注意的几点是：

其一，会员营销不是简单的折扣优惠、要把专属、尊享的价值感做出来；

其二，要对会员进行分级分类，不同等级的会员设计不同的维护和服务方式，不同类型的会员考虑按细分族群设计营销专案，提升针对性。如针对三高人群、肢体功能障碍人群、老年使用人群、子女购买人群等进行精细化营销；

其三，扩大会员服务方式，从传统点对点的服务转变为点对多的方式，如利用线上的会员服务平台事先对所有会员的维护、服务、积分折扣等。

业务模式的转变，自然会带来门店业务结构的重组。如果传统的老顾客与会员业务、门店零售业务能够实现门店的盈亏平衡与有所盈余，那么店外销售业务、团购业务、电商导流业务，就是在帮助与提升门店的盈利水平。在这个过程中，还需辅助运用DM或EDM目录式行销、门店的会议及服务营销等手段，扩大门店的可达零售半径与多顾客的粘性。当然，这些转变将牵涉到零售企业系统的调整与支撑，难免要增加相应的运营投入。

传统实体零售已经来到了转角处，是转角错失幸福，还是转角遇到爱，就要看大家对门店未来业务模式与业务结构优化趋势的把握了。