放眼中国，喊制造转型升级已经好多年，但是至今没有一个地方是成功的，东莞转型8年，至今依然没有效果。我认为，究其原因，主要有三，其一是中国研究改革开放的经验存在瑕疵。比如，体制改革释放出巨大的红利，我认为，这种制度改革的认识存在错位，高估了制度红利，估偏了红利。比如，政府与市场的认识存在瑕疵，市场失灵、市场做不了的才由政府来做，笔者认为，政府并没有做什么。其二是制造业与创意设计结合，的确能够带来附加值的升高，但是企业的结构没有改变，而且销售、品牌也没有改变，就连产品质量、技术、功能也没有改变，所以，制造业产品的改造空间很大。其三是行业结构、企业结构、产品结构需要整合。下面结合我对实体经济研究经验，来给东莞制造转型升级隆中对。
一、对改革开发实体的反思却在瑕疵
国内认为中国经济改革开放的成功是体制推动的，所以，导致现在大谈特谈改革体制会得到巨大的红利，问题是，体制一直改，红利不见流出来。为什么？夸大了体制的价值。
我认为，计划经济的商品不能随意流通，更不能进行做生意，价格是国家规定的，不能随意涨价。而改革开放是打破这些，产品从省内、市内流向省外乃至全国，原来东莞的产品只在东莞乃至广东省内销售，而改革开放后，却可以卖给13亿中国人，可以流通到全国卖产品。产品质量没有变，但是，消费者增加20多倍。销售自然上升许多倍了。
而加入世贸组织，东莞产品可以卖给全球70亿人口。而现在通过电商、快递，进一步把产品从守株待兔转变成送货上门。
很明显，产品并没有创新，但是，面对的消费者扩大了，销售方式改变了。原来通过产品进入大卖场、便利店、超市，进行销售，通过自建专卖店销售，现在，销售因电商抢蛋糕而业绩一落千丈了。通过电商、快递可以扩大店铺的销售距离，但是，依然没有创新产品、没有调整企业结构、没有调整行业结构、没有调整销售渠道结构、没有涉及到品牌调整。
很明显，销售产品的各种流通距离、方法、送货上门这些成为销售产品的关键，制度红利并不大。是产品的流通范围越来越高、越来越灵巧，成为产生主要竞争力的动力。通过我更多的建议把样品出到更多相关、配套、协调的销售业态中去，就能提升更多的销售空间。
二、政府与市场的认识存在瑕疵
国内对于政府与市场的关系，基本上是从美国搬运过来的，什么有限政府理论、自由经济、有形之手与无形之手等等，总体上是互补、调和，即市场失灵时，政府要纠正失灵，市场正常时，不要干预。
我认为，这种政府与市场关系的认识存在瑕疵。政府对任何企业、行业、产业区、产业园等等，均需要进行战略上的指导，中大型企业不引导其发展战略，将来就会容易倒闭。裕元鞋厂是大企业，为什么出事故？就是政府认为大企业不需要管理扶持了，结果就出事故。深圳曾经的MP3、MP4、平板电脑都火爆，结果都失灵了。温州很大民企做到行业龙头，有的做到全球龙头，结果大部分发展陷入困境，为什么？就是战略没有得到指引。所以，政府有责任邀请战略专家把脉中大型企业战略，提出意见，这比减税、贴息、厂房租金优惠更有意义。
比如，东莞后街家居已经是龙头老大了，还不是世界品牌，请问东莞政府是否需要在品牌上加以规划引导？如果大的项目衰退，对经济总量的影响是比较大的。如何来划分产品整合和股权整合呢？把低质量的家居厂家关闭，留下高质量的家居厂家，低质量的家居厂成为高质量家具厂的分厂，接受高质量家具厂的技术输出。只要高质量家具，才有资格进入名家居世博园，不能为了招商全部租出去摊位，而把低质量的家具商引进来。
在高质量的家具厂商中，同类产品、同系列产品等相同、相似的，一定要抱团成股份制大型家具企业。层层缩减家具商的数量，层层提升家具商的规模化，来提高利润率。接下来考虑销售的各种渠道的拓宽，各种广告的投放。
名家具世博园既要考虑到家具企业的品牌打造，也要考虑到名家具世博园的品牌打造。两种方法是不一样的。
对于大多数东莞中小企业、小微企业，同情他们是没有用的，改造他们的最佳方法不是贷款、降税，而是要进行产品整合、行业整合、区域整合、与金融整合，东莞有3000多家服装企业，根据各种整合，可以压缩到300家，通过股份制合作，并没有剥夺小微企业的发展权、分红权。用同样的方法，要把7000家制鞋企业压缩到700家，把1400家箱包企业压缩到140家，把500家饰品企业压缩到50家，把1000家家居企业压缩到100家。
如此，同行竞争压力小了，利润率提高了，单位成本下降了，人员编制多出来了，原来十套领导班子，现在只有一套。员工工资占企业利润额、销售额的比重大大下降。
一般来讲，同一个产品，东莞不能出现第二家工厂，否则就是自相残杀。
三、第五时尚创意莞、名家具世博园如何销售
近闻第五时尚创意莞想把创意设计与制造业融合，我早就认为，这是制造业转型的第一步，也就是多弄一些资本，便于转型升级成研发型大型企业。
面对这种多企业的综合体，是统一代理销售还是让他们自己销售？如果是他们独自销售，那么成本很大，如果是统一销售，那么，将面临如何做到有效销售。
我的看法是，凡是质量很好的应该统一形成一个品牌，比如，1000家家具商，质量较好的家具，可以进行统一贴牌，不要弄成许多品牌。同样的道理，虎门服装也要想办法弄成一家或少数几家服装集团，通过统一打品牌，剔除质量差的，把一些优质服装企业，根据相同或相似的产品，进行股份制归类。如果不这样做，就不可能形成品牌效应，打响品牌。
形成统一的品牌之后，第二步，再来考虑销售、营销、广告等打品牌的方法。这需要研究国内同行同产品的强弱，研究电视台、体育赛事等的有效投放，像英利投放巴西世界杯是亏本的，像加多宝2013年投资百亿做广告是错误的，像宗庆后做娃哈哈矿泉水广告、汇源做果汁饮料广告，都是错误的，行业第一已经表明市场都知道了，还做这类产品广告，效率不大，收不回广告成本。如果是广告投放创新产品、定位适中亲民，那么，就会大获成功。大多数企业家的产品广告投放基本上是盲目的，有的偏领域，有的不匹配，有的大量促销。实际上，很多产品本身需要创新，如果不创新，那么就没有广告投放的价值。快消产品、技术产品和服装、鞋帽箱包产品的打造世界品牌、世界名牌是不同路径的。
所以，第五时尚创意莞，100个世界出名的设计师，可以配套100家企业，但是，打品牌还是一个牌子比较好。至少一个行业一个品牌是必须的，否则，一盘散沙，是会做无用功的。
新西兰苹果和梨市场董事会（APMB）就是通过集中一个品牌并提出差质量的农产品，来打响世界品牌进而打响世界名牌的。这种集中，就需要政府引导，不是强迫股份制抱团，而是以第一年进入有投票权、实价折股、税收优惠、厂房租金优惠等等，而第二年等以后进入的企业，没有投票权、溢价20%折股，东莞市政府在下发传单到对口企业时，企业家会比较早进迟进不进的利害关系的。
四、房地产市场、酒店如何转型
我早就认为，盖房卖房模式已经死亡，盖房不卖房，才是升级。另外，地方政府如何把成片、成排、或一条街的空置商品房如何扭转成经济效益呢？我认为，办法还是有的。
对于酒店业，可以大量腾出来开发养老院，厨房对外进行开放，可以堂吃，可以外送，可以外卖，如此，就可以拯救后街等东莞酒店业。
五、产业园、创意设计园如何转型
我在《国企》杂志约稿时，就点明，创意园与制造业产业区配套一起发展，比如，制造业产业区的高楼上面几层租给创意园，然后再弄一些沙龙，让产业园企业家、创意园设计师喝茶、聊天来进行头脑风暴，结果，产业园因为创意而提高附加值，而创意园公司也获得更多的业绩，过去双边都是业绩一般，通过配套发展后，双赢出现了。而且，市中心的创意园厂房、土地可以进一步开发。
另外，制造业产业区内很多企业，可以进一步进行股份制抱团整合，提高产品利润率、竞争力、品牌影响力。
很明显，东莞制造转型升级必须从企业结构、产品结构、行业结构、创意设计、品牌、销售、技术创新等方面都要进行，我专门研究了这些领域，问题是，一个企业到底是这些领域哪个部位出问题，只有对症下药，才能成功。我看，东莞制造业在这些方面都需要改造，否则，转型很难。
如果根据我的第四驾马车的一系列整合战略方法，当各行各业都进行产品整合、行业整合、跨业整合、多元业态整合、与金融整合、GDP整合、税收整合、跨地域整合等等，在这种“大家把袖子举起来形成一片云，大家甩一把汗就像下一阵雨”的排山倒海模式下，东莞制造转型升级会产生立竿见影的效果。东莞制造业三年大变样。
下文能够获得打造世界品牌、世界名牌的灵感启发，供参考
日本毛巾新西兰梨如何打世界品牌
国内政府如何学会打世界品牌？笔者认为，日本毛巾、新西兰苹果和梨市场董事会（APMB）的成功运作可以参考。下面先看笔者对新西兰的一篇打造世界品牌的文章。
走世界品牌只需三板斧(本文是《台商》杂志2009年11期专栏文章)
商务部中国国际经济合作学会 世界经济学家 吴东华
都说一招鲜吃遍天，程咬金拥有“头三斧”，这说明取胜之道在于关键的招术。那么世界品牌需要关键哪几招？笔者认为拥有“三板斧”就够了，即收放式、外包式、交叉式三种运作模式。
什么是收放式运作？所谓收放，顾名思义就是先收后放。新西兰苹果和梨市场董事会(APMB),通过收购所有符合出口标准的苹果和梨，然后用ENZA这个商标。在这一过程中，一方面剔除了烂苹果、差苹果，另一方面改变了国内相互杀价的恶性竞争，抬高了出口价。同时，利用ENZA这个商标贴在新西兰号游艇上进行比赛，结果在1994年赢了Jules Verne Trophy杯比赛，贴有ENZA商标的新西兰和黑色神奇号游艇1995年在地哥亚赢得美国杯，贴有ENZA商标的新西兰奋斗者号在1993年赢了Whitbread杯比赛。这样APMB新品牌得到行业界认可了，而游艇比赛巨星彼特.布雷克、罗宾.约翰森、格兰特.代尔顿加强了这一认可，后来APMB又参与消费者电视、广播和印刷活动等，终于打响了品牌，这一切都是收。用物理学来看，是压缩，不断压缩导致能量不断集中，就象铀的纯度越炼越纯，但是能量越来越集中一样。
怎么放呢？核武器爆炸就是放。那么品牌怎么放呢？APMB通过把ENZA商标打造成新品牌后，增加新品种如布雷班(Braeburn)、南蛇果(Southern Snap)、姬娜(Gala)、皇家姬娜(Royal Gala)、太平洋玫瑰(Pacific Rose),也使得富士（Fuji）第一代产品到了日本之外。新西兰舵手(Cox)成为南半球唯一生产和出口国。这些“新品种”就是“放”，占了收益的80%。4年之后，恩泽品牌(ENZA)在水果摊市场达20多亿美元，水果出口到60多个国家。
今年6月，美国零售巨头减少部分奢侈品品牌，剩下的奢侈品品牌价格区间化，就是一种收放式运作。在美国鸡肉产业中，泰森(Tyson)通过去骨、切块和打包装，为零售商和顾客提供了极大的便利，并且增加新的口味。
既然，新西兰恩泽品牌能通过收放式运作成功，为什么黄山毛峰、徽洲贡菊、山东大蒜等农村土特产不能这么运作呢？所以，合理的方法是，各地政府成立一个企业，按市场化方式来包装这些土特产品，才是拉动内需的关键。同时，对于已经成形的企业，为何不能在恩泽品牌、泰森的道路上，再前进并超越他们的运作策略呢？所以，收放式运作是走世界品牌的起步招术。杰克.韦尔奇就是不断卖不能成为全球第一的产品品种这种收发，来炼得通用电器GE这个世界品牌的。
什么是外包式运作？所谓外包就是在欧美等海外接单外包到中国，变成一级承包商。比如，印度IT软件外包业，在海外接单后，考虑到印度软件工程师薪水太高，只好外包到中国、墨西哥等国加工，印度成为一级承包商。2009年9月19日，中鼎股份公司以净资产60%价格，收购美国三大汽车主机厂一级供应商Myers Industries,Inc.(迈尔斯工业股份有限公司)旗下两家橡胶公司，其控股的Buckhorn Rubber Products,Inc(鹿角橡胶制品有限公司)。主要产品有：汽车用各类橡胶管件、汽车减震器橡胶、液压阀门密封系统等橡胶组件。这两家均为北美市场上久负盛名的橡胶制品供应商，因现金流断裂，被迫剥离。中鼎将把目前境外部分加工工序转移到国内，同时承接北美市场因金融危机带来的同行业转移业务，变成美国制造、美国接单，这样，在中国生产可降低成本。
笔者认为，对于海外技术先进、资金流断裂的一级承包商可以进行收购，把部分车间技术搬回到国内，然后部分订单外包到国内来生产，变成世界品牌。从笔者对世界经济前瞻性的研究来看，明年上半年就是机会，当然具体操作仍然需要完整的战略方案才行，现在可以制定战略方案了。
什么是交叉式运作？所谓交叉式就是相互交换或相互进入对方。比如丝芙兰把西方彩妆品介绍到中国，把中日韩的东方护肤产品介绍到美欧，在金融危机下，丝芙兰靠此每年超过20亿欧元的销售额。中联重科并购意大利的CIFA，双方把各自产品放进对方的销售渠道，结果中科重联2009年中报披露，公司混泥土机械收入达到35.34亿元，比2008年中期的21.81亿元猛增62%，增幅远远高于其他同类企业。同样，CIFA也在中国取得更好的销售增速成绩。
收放式运作属于打造品牌，把商品如何变成世界名牌，属于生产领域；外包式运作属于提升品牌，把全球接单变成全球发单，变成真正的一级承包商世界名牌，属于技术领域；交叉式运作属于推广品牌，把同一产品推荐到更多的全球各地消费者面前，才是世界名牌的取胜之道，属于流通领域。所以，笔者认为，走世界品牌只需这“三板斧”就够了。
通过以上文章展示，笔者认为，把一些次品剔除是第一步，问题是，日本毛巾被中国打败之后，也是通过剔除毛巾次品成为第一步。
日本今治市是日本最大毛巾产地，1991年达到5万吨，厂家激增到500多家，创了历史高峰。但是此后连续18年下跌，2009年，生存120家长，产量只有1万吨左右。2006年，日本政府扶持，120家毛巾厂联合，聘请曾经为优衣库设计商标的艺术总监佐藤可士和负责商标设计，通过11条标准，比如不脱毛、手感好、5秒毛巾全面入水、自然柔软等等，后来每条毛巾售价600元人民币。限量生产保持价格坚挺。
通过日本毛巾、新西兰苹果和梨市场董事会两个案例分析，我们发现政府、行业协会是促进产品品牌化的有效催化剂，国内一些经济学家和一些媒体总是鼓吹政府不能参与，把市场交给企业家自己，很明显，总是照美国经济学教科书葫芦画瓢，请问，仅仅依靠企业家的力量能够打响这种国际品牌吗？笔者认为，大多数中小企业门都没有，问题是，中国3600万家企业中有3000多万家都是中小企业，所以，政府、行业协会出面按市场运作方式扶持品牌，是正确之路。这就是笔者告诉国内媒体界、学术界、政治界的建议。
作者简介：吴东华，知名经济学家，创新专家，服装战略专家，预测欧美元趋势第一人，第一经济整合专家，印度经济专家，外贸专家，世界经济专家，前商务部国际经济合作学会经济研究员、前商务部中国企业走出去研究中心顾问。提出解购论淘汰并购论，抛出第四驾马车进行一系列整合创新，吴东华用第四驾马车精髓指导过美国大使馆、伦敦ARM、法国ENSAAMA、巴黎O.G.F.D.I、德国《明镜》等国内外数十家机构，指导技术创新、渠道创新、销售创新、款式创新、包装创新、服务创新、产业区创新、打造全国品牌国际品牌国际名牌，网络搜其《全球缺乏“离岸”经济创新认识》、《企业综合创新将赢全球10年》是创新最好研究，被指导企业业绩年新增50%、100%、200%、300%不等，经济研究范围、指导范围、指导企业收入新增速均超过顶尖经济院长，详见吴东华网易官博。