文/著名中高层管理培训专家胡一夫

 

 

 

前言：

 

公司设立经营计划例会制度，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。年度、季度经营计划会由集团企业总经理、副总经理、财务中心总经理、投资发展中心总经理、下属产业子集团总经理、集团企业各职能部门经理组成；月度经营计划由集团企业总经理、副总经理、财务中心总经理组成。

 

经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。计划指标参照同行业水平与企业历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。计划指标应当尽量量化、具体。公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。

 

有人说，管理企业使命很重要、远景很重要、价值观很重要，有人说技术很重要、销售很重要，全都没有错误，但都不能否定计划的作用我们的企业家不仅对目标要有计划，对过程要有计划，即使是使命、远景规划、价值观也需要计划，这些崇高的神圣的理念也不是一蹴而就的，一样需要过程的日积月累，这个过程就需要计划，否则一样是纸上谈兵。

 

遗憾的是，很多企业特别是中小型企业在经营运作上根本没有计划，这是很可怕的事情。每一个企业每年都有目标，但很多企业到年尾一核查，结果没有实现得了，之后就盘点一年来存在的问题，但几乎所有的老板和管理者都把目光盯在销售、技术、生产上，怨天尤人，鲜少有人能意识到原来是计划出了问题。既然计划管理如此重要，那么，我们今天的话题就围绕计划管理展开。

 

其实，对于“计划”这个词，中国企业家有一种天然的反感，因为我们是从计划经济向市场经济走。美国整体是市场经济，在政府层面没有五年计划，但每个企业的计划都是非常严谨的。我们的情况正好反过来，看起来有很多的计划，但具体到一个企业中，却很少有认真严格执行的。

 

那么，什么叫经营计划？企业经营计划要做到每个月，每个产品，每个客户群。成长多少？支撑成长所需的费用要多少？这样的成长需要多少资源？这样一种严格经营计划，只有成长到第四年，才能慢慢体会到。在成长的企业中，尤其是企业到了三、四百人，收入做到两亿的时候，经营计划变成非常重要的手段。没有这样的经营计划，管理者没有办法考核、检验与培养一支优秀的管理队伍；没有这样一个经营计划，实际上管理成长也没有办法实施。

 

尽管不少的企业老板也很重视计划，依然没有能够达成目标，这不是做计划的错误，而是计划的方法出了问题。比如没有分析自身的优势与劣势，没有分析自己的机会与威胁，一句话，没有对内外部环境因素进行SWOT分析，计划是理论的，是不切实际得，计划一样会落空。做SWOT分析的目的就在于出策略，即SO、ST、WO、WT策略，以应对不同的因素。

 

著名中高层管理培训专家胡一夫（欢迎预定中高层管理培训课程：13733156404 ）认为这一点上，很多企业也都做，但往往是只罗列出要素而无分析，即所定策略与因素处于游离状态，结果还是等于没有做SWOT分析。那么具体如何去做计划管理呢？

 

每年年终，各企业的领导者们都会暂时放下手中的其他工作，与自己的核心团队一同踏踏实实地坐下来，专门花些时间制定来年的工作计划，以求为下一个365天插上希望和成功的翅膀，让企业各项事业在当年业绩基础上更上一层楼。但外部市场风云千变万化，内部运营不定因素繁多，怎样的“高明”计划才能让企业来年12个月的“漫长”计划科学合理、高效务实，所有的工作都能按部就班、一帆风顺呢？

 

以S公司为例，它是中国东部地区一家知名企业，原有的计划管理水平低下，粗放管理特征显著，计划管理与公司实际运营情况长期脱节。为实现企业计划制定与计划执行的良性互动，在管理咨询公司顾问的参与之下，S公司逐步开始推行全面滚动计划管理。

 

首先，S公司以全面协同量化指标为基础，将各年度计划分解为四个独立的、相对完整的季度计划，并将其与年度计划紧密衔接。并且在企业计划编制和调整工作中，S公司充分运用了动态管理的方法。所谓动态管理，就是在S公司年度计划执行过程中要对计划本身进行三次定期调整：第一季度的计划执行完毕后，就立即对该季度的计划执行情况与原计划的差异进行比较分析，同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况，根据统一得出的结论对后三个季度的计划和全年计划进行相应调整；第二季度的计划执行完毕后，使用同样的方法对后两个季度的计划和全年计划进行相应调整；第三季度的计划执行完毕后，仍然采取同样方法对最后一个季度的计划和全年计划进行调整。

 

S公司各季度计划的制定是根据近细远粗、依次滚动的原则开展的。这就是说，每年年初都要制定一套繁简不一的四季度计划：第一季度的计划率先做到完全量化，计划的执行者只要拿到计划文本就可以一一遵照执行，毫无困难或异议；第二季度的计划要至少做到50％的内容实现量化；第三季度的计划也要至少使20％的内容实现量化；第四季度的计划只要做到定性即可。

 

同时，在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理——第一季度的计划执行完毕后，将第二季度的计划滚动到原第一季度计划的位置，按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平；第三季度的计划则滚动到原第二季度计划的位置并细化到至少量化50％内容的水平，以此类推。第二季度或第三季度计划执行完毕时，按照相同原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化。本年度四个季度计划全部执行完毕后，下年度计划的周期即时开始，如此周而复始，循环往复。

 

其次，S公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式并将其与年度计划紧密对接。“无远虑者必有近忧”！仅仅让企业计划在年度内滚动起来还远远不够，有效的计划管理必须高瞻远瞩，关注企业计划在一个相对较长期限内的滚动。S公司认为：跨年度计划（三年计划）是企业中、长期发展战略有效实施的基础，而年度计划又是企业跨年度计划的基础。若要让企业跨年度计划最终得到理想的结果，就必须设法让首尾相接的各个年度计划均能得到理想的结果。

 

跨年度计划执行，和季度滚动计划的思路一致。S公司每年都要对计划本身进行一次定期调整：第一年度的计划执行完毕后，就立即对该年度的计划执行情况与原计划差异进行比较分析，同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况，根据统一得出的结论对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整；当第二年的计划执行完毕后，使用同样的方法对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整；以此类推。

 

S公司立足于企业长期、稳定、健康地发展，将季度计划——年度计划——跨年度计划环环相扣，前后呼应，形成了独具特色的企业计划管理体系。这样，年度计划和跨年度计划从最初制定到最终执行的各种数据记录完整、齐备，年度计划和中期发展战略期内（如五年期）的跨年度计划在执行过程中逐次变更、日趋完善的脉络清晰可见，极大地促进了企业计划制定和计划执行的相辅相成的功效，明显提升了企业计划管理分析、预测和管理查询的水准，使大量有价值的管理结论源源不断地析出，为企业整体管理效益最优奠定了坚实的基础。

 

总的来说，眼下咨询公司推出的面向管理人员的培训课程不多，层次较浅，其中做得比较成功的，还得数计划方面的课程，比如计划管理和目标管理等，这块也是管理理论中发展得比较好、实务操作性比较强的一部分，因而效果也相当不错。对于企业管理来说，目标和计划意味着动力与效率；而对一个管理人员的职业生涯来说，目标与计划搞得好与坏是关系一个企业人发展档次分野的决定性因素。

 

我们在职场中，最常用到的计划是工作计划，其中按照不同的分类方法又可以分出许多层次，按时间进行分类，我工作过程中比较常使用的是日计划、周计划，月计划，年度计划。日计划是工作自我管理的基础，一般企业并不要求，但要想提高工作效率，我觉得日计划是不可少的。日计划可以不拘形式，可以记在台历上、笔记本上，甚至不以文字形式出现，关键是对自己每天工作的一个梳理。

 

对个人而讲，超过一年的计划就可以算中长期计划了，中长期计划同样也是以目标为主的一种计划形式，确定自己的人生发展趋势而已。正因为如此，中长期计划中有大量的不确定性，许多人觉得“计划不如变化快”，订不订关系不大，有的人即使订了，但在环境发生了改变时却不能及时调整，也没有多少实质性的意义。

 

在笔者的计划管理课堂上，我常常向学员介绍一种滚动计划法，来帮助大家克服这个问题。滚动计划要求按时间从近及远把计划制定的由细致逐步转向粗略，然后根据时间的推移，过一个周期就重新审订一下过去订立的计划，把刚过去的计划总结掉，把新近要面临时期的计划进行细化，根据现实变化了的情况对远期的计划进行调整。这样就把计划纳入一个动态的管理机制，从而克服计划的空洞现象。

 

我们个人很少对个人的花销进行记帐的，西方人大部份都有个人花销进行记帐的好习惯，这就是进行有效的计划管理。企业就更有必要进行开支的计划管理了，因为，企业中有很多管理不当的方面，就像“黑洞”一样吞噬着利润：每个员工一年为企业浪费100元，1000个员工累加就是10万元，10年呢......我们平时请客吃饭，点了很多的菜，吃不了，扔掉了一大半，可以用500元的费用，却用了1000元；10次累加是5000元，100次累加是50000元......总之，胡老师希望我们的管理者能重视计划管理，提升计划管理水平，为企业创造意想不到的效益！