团队发展特别需要针对团队个别的需要而进行量身定制，“与每个个人一起工作以改善个人及团队的绩效”这是对于每个在寻求改善团队成果的组织而言的一项“绝对必要”的事情。在每个高绩效组织里，团队互动和沟通是能够获得使生产力倍增的效果的。让一群人汇集他们的技术、才能和知识产生出对于自体、对于该组织且最终对于他们的客户的重要贡献，这是组织应该去设法追求的。然而，许多团队经常经历到冲突、阻力、混乱和冷漠。因为他们没有很好地建立及管理一种能持续运作的范式，这个范式是能有效结合团队成员能力并进而转化成为一项组织财富。要实现这一点，需要通过一些办法，团队教练（Team Coaching）是近年来备受关注的有效办法之一。

在过去20年，个人教练已经有了快速地发展，在西方发达国家和世界500强企业中已经普遍使用，但根据哈佛大学Wageman教授的的研究结论惊讶的发现，即便团队中的所有个人都因为接受了个人教练而在个人能力上有所提升，却不见得能使团队整体获得明显的改善。个人教练的确能使管理者在自身领域里成为更优秀的领导者，但是团队未必能附带被提升。要改变这个情况，就需要在组织中同时引进并实施团队教练。然而团队教练现今的发展情况却远远落后个人教练20年，团队教练的发展遇到了与个人教练在未成为普遍之前同样的困难，这些困难包括：

1. 客户不明白团队教练在教练过程中会实施些什么内容；
2. 过多的术语而且没有标准定义；
3. 在研究、文献、模型、方法方面太少；
4.  缺乏已确立的培训方案或认证。

至于什么是团队教练各方定义不同，例如两位哈佛大学教授Richard Hackman和Ruth Wageman认为“团队教练是与一个团队直接互动以图帮助成员们互相协调并正确地使用集体资源以实现团队任务”；另一位专家谢菲尔德·哈勒姆大学和牛津布鲁克斯大学的客座教授、欧洲最多产、最广为人所知的管理方面的作家、思想家大卫·克拉特巴克博士（Dr. David Clutterbuck）认为“团队教练是通过反思和深度汇谈使团队绩效能提升和实现的一种过程”；而著名的雷丁大学亨利商学院教授彼得.霍金斯（Peter Hawkins）则将团队教练定义为“借由厘清使命和改善它内部和外部的关系，使一个团队能够发挥的功能是超过它各个部分的总和的过程，这不同于对团队领袖在如何领导团队方面的教练或者在团体形式中教练个人。”

彼得.霍金斯同时还特别强调除非做到以下两点，否则团队教练不会有多大的成果：第一、不能只强调反思阶段，而应该是协助走过整个“反思→产生新想法→计划→行动→再反思”的完整的学习循环。团队教练不只是需要帮助团队反思他们的近况，而且也要让团队能够产生新的思考方法，必要时包括调整他们认为合理并正在使用的参考系（frames of reference）。团队教练还要协助团队制定战略、计划新方法衔接集体挑战甚至进行预演，以使他们能带着个人和集体具体承诺回到任务当中去。第二、团队教练进行中不能只封闭性地关注团队自身，还要兼顾与利益相关者之间的关系，也就是要与更大的组织系统背景连结，所以团队教练不能只聚焦在inside-out的方法引导团队，也必须帮助团队从outside-in的方法调整心态。

在认识团队教练的时候，我必须解释它与另外一个近似的名词团体教练（Group Coaching）之间的差异，这两者是不同的。团体教练是在团体环境下进行的个人教练。在操作中，团体成员轮流当做被教练的对象，而其余成员担任教练资源（教练者）。行动学习（Action Learning）是与团体教练有些类似的，但是团体教练的重点是放在个人身上，而行动学习的重点则放在被提出的挑战上。团体教练也可以在团队的背景下实施，例如：被教练的成员来自于同一个团队。但是虽然我们可以将“在团队背景下的团体教练”看做是团队教练的序幕，但它们之间却有根本性的不同，即：团队教练的重点是整个团队，而“在团队背景下的团体教练”的重点还是成员个体。

对于企业采用团队教练有一些观念值得我们厘清：

1. 团队教练只需要在团队开始形成时采用吗？不是！最好的团队需要不断学习及发展，任何时候都是团队教练的时机。
2. 团队教练只有在团队遇到困难是才需要？不是！困难时期扭转所花费的代价通常会更高。
3. 团队教练是帮助团队成员彼此更好地互相关联？不止如此！团队教练也着眼于团队与所有它的利益相关者以及与大组织使命间的关联。
4.  团队教练是帮助团队成员彼此信任？不尽然！人与人之间绝对的信任是很难达到的，特别是在职场团队中，对于团队教练而言，更实际的目的是让成员之间的信任程度足够揭露他们的不信任。
5. 帮助建立一个没有冲突的团队就是成功的团队教练吗？未必！其实太多或者太少的冲突对团队而言都是不好的，卓越的团队能够从冲突中展现更有创造力的成果。

针对绩效的团体教练将至少改善以下方面，以达到提升团队绩效的目的：

• 在成员之间发展更高的信任程度以提高知识分享的比率和流动性
• 建立当责及分担责任以改善绩效和成果
• 增进了解个人强项以加速团队效能展现
• 同时针对团队目标和组织目标一致性地增加对个人的激励
• 鼓励更多的意见和视角所催生出的平衡性观点以确保能做出更好的决策

最后需要强调的是，如同个人教练是从许多不同的领域发展起来的，同样地，团队教练也会是一样的发展形式，也会有许多不同的体系和技巧门派。但是毋庸置疑的，对团队教练而言，只有与这个团队的商业绩效和对组织整体绩效贡献产生连结的时候才有其价值。