本模式给我们最大的启发是从卖产品到卖服务的转型。

　　医疗产品行业，在公众眼中从来就是一个暴利行业，但竞争却又透着潜规则，因此行业环境有很多的不确定性在里面，这类企业要想基业常青，历来都是功夫在产品之外，似乎也难以形成足够优秀的模式。所以迪安的转型难能可贵，它会使自己具有更强的独立性和抗风险能力，也能走得更远。

　　医疗行业相对来说是一个比较专业的细分市场，迪安的这种模式可以打个通俗的比方，就像地产商从卖房子到出租房子，并提供物管服务，这样的类比或许能让我们更清晰的理解这一模式的利弊。我们可以分析下为何大多数地产开发商一边鼓吹地产有巨大的增值潜力，一边依然快速销售，而不是自己持有，原因就在于资金成本太高，压力太大，而且物业管理本身也是个劳神费力的活，相比建房卖房赚快钱要麻烦得多。但是有些实力强大的地产开发商，特别是商业地产开发商却热衷持有物业，获得物业增值收益。

　　以此看，迪安模式的好处是业绩会比较稳定，与客户的黏性会更强，能建立自己独立的品牌和事业基石，而不是以前那种代理产品转卖，简单赚取差价的方式，因为代理商很容易受厂家的制约，或者一旦某个大客户失去就会引发业绩剧烈波动。

　　那么风险呢？

　　一是从轻资产转为重资产经营，融资压力会比较大，不过迪安通过对上游供应商采取租赁的方式部分化解了这一难题。

　　二是医疗行业独特的风险，诊断检验服务是治病的前提，当前医疗事故频发，错诊事件时有发生，如果一旦有患者发现是由诊断外包引发的，舆论的批评和指责将会铺天盖地，即使概率很低，都将严重挫伤医院对迪安的认可，甚至引发医疗政策的大力干预，导致业务收缩。所以迪安在各地都是采取全资和控股的方式，努力降低风险，但这又会降低扩张的速度。

　　三是卖服务比卖产品要更精细，这就像做物管和售楼一样，前者是跑马拉松，后者是100米冲刺。

　　况且诊断服务要与医院密切配合，高效快捷，对网络布局和物流有很苛刻的要求，所以服务的精细化程度要求更高，专业程度也更高，而且要求网点快速扩张才行。

　　服务业有一个通律，你为客户做得越多，介入客户的价值链越深入，客户对你的依赖性越大。迪安要想提高客户的黏性，仅仅靠与同行同质化的检验诊断、或者靠网点布局可能并不是长久之计。如果迪安能提供同行没有的检验设备，利用自身网络为客户提供特殊诊断的医疗专家服务，甚至在大中小医院之间构建患者库、专家库等资源流动共享平台，使迪安成为围绕检验诊断的多方合作平台，那么它对客户来说就不是一个点上的服务，而是一个面上的解决方案供应商。

　　关于平台服务，如果政策配合，迪安布局得当，倒是一个具有想象力的事业。目前备受患者诟病的重复检验诊断，劳民伤财，而医院方面，在没有独立医学实验室之前，他们既不能没有这些设备，否则很多病症诊断不了，但购买后使用又不饱和，就只有靠重复检验诊断来折旧了。另外，鉴于当今医院在诊断方面的公信力不高，很多患者遇到大病时，都要反复换几家医院诊断确认，也说明这一块市场的巨大。如果迪安的诊断报告不仅能在客户医院之间互相承认，还能联合同行，推动卫生部对独立诊断报告的标准化改革，就像文凭一样能实现互通，那么迪安就能真正开启一个第三方的诊断时代，甚至很多患者直接去迪安进行检验诊断，然后拿着报告再去医院就医，推动医院的透明度改革，强化对医院的品牌影响力。