家文化背后的善念

文/穆胜重庆大学管理学博士

中国人从来就不是集体主义者，所以才会被落下“一个中国人是条龙，几个中国人是几条虫”的批评。但有意思的是，在中国历史上长期占据舞台的儒家思想一直强调“仁义”，主张“德治”和“仁政”，重视君臣、师徒、父子、长幼等伦理关系，实际上却是构造了一种能够自洽的集体主义逻辑。这种逻辑要求：位尊的领导者有德，并履行关怀集体中一般成员的义务；要求位卑的一般成员相信领导者，并履行服从等级关系、为集体奉献自我（放弃自身利益）的义务；当双方都能履行义务时，集体内就能各司其职，各显其能。事实上，也正是因为儒教的影响，日韩等亚洲国家形成了他们的企业管理模式，并因此具备了强大的竞争力。

但是，在中国这个集体主义的发源地，这种传统却逐渐在企业管理中消失。集体主义存在的前提是领导者的权威地位被员工认可，换句话说，领导者必须有“德”。因为，有德的领导才会对于员工的付出给予公平回报，员工因此会根据领导者的行为来预判其内心的道德约束（价值观），并由此决定自己的付出。但现实是，大多情况下，领导中有德者并不多，而员工一旦发现领导无德、自我中心、重利轻义，自然不会认可追随。于是，口号可以一起喊，行动上却阳奉阴违、各自为政，人人都有一把小算盘。事实上，不仅是在企业，从古至今，中国文化在集体主义的话语光环下，一直存在一种强烈的实用主义氛围。

你不能怪领导者为何无德，当在组织中预设这样一个尊卑有别的纵向关系时，本身就决定了领导者具备大量的特权，而当这种特权缺乏监督，自然就形成了太多的摄利空间。于是，才有了“领导者格局有多大，企业就能做多大”的说法，也就是说，领导者敢于放弃自己的不正当的摄利空间，让渡员工以利益，就能够建立自己的权威地位，就能够让员工真心追随！

矛盾在于，要让领导者甘心让渡利益，就必须有一种领导和员工之间的平等精神作为契约基础。但是，在儒教的集体主义逻辑中，又一直是一种有纵向尊卑的科层构架，一旦领导置于位尊者的地位，就很难要求其具备一种平等精神。请注意，这里的科层构架不同于西方企业中的科层构架，西方企业中的职位高低，仅仅是一种分工、承担职责和履行义务上的不同，工作之外，领导者与员工人格对等。而在中国企业中，这种职位高低则完全体现为一种人格的不平等。于是，在中国企业的管理中，尽管要求领导施“仁政”的呼吁不绝于耳，但弄来弄去，却总是一种不完全的改良。领导者没有发自内心对于人格平等的认同，所有的“仁政”都仅仅是“作秀”，一旦领导者这种不平等的价值观被员工勾勒出来，集体主义就彻底无法实现。于是，要求领导“有格局”的“中国式管理”之路似乎本来就是一条死路。

由此看来，中国式管理何去何从的问题变得聚焦：如何在企业内注入一种与传统集体主义逻辑相容的平等精神？或者说，如何在集体主义的纵向文化（人格不平等）中注入个体主义的横向文化（人格平等）？

从这个角度说，苏州固锝的成功似乎让人看到了“中国式管理”的一个希望。其掌门人吴念博提倡的“家文化”实际上是一个传承中有创新的解决方案。因为，如果预设企业为一个“国”，君臣之间的契约始终是松散的。国始终是君主的，君对于臣是“威”大于“情”，而企业中的雇佣关系不同于封建君臣关系，对于员工并没有绝对的强制性，员工不愿干了可以走，所以，这丝毫无益于建立领导者的权威地位。而一旦预设企业为一个“家”，家人之间，甚至是家长与成员之间的契约就是一种高承诺的契约。家是属于大家的，家长对于家庭成员是“情”大于“威”，大家因为情感的维系而在一起，就有可能建立一种基于家长（领导者）价值观，而非仅仅基于其“老板地位”的权威。

从管理模式上看，苏州固锝有一些典型举措值得关注。例如，成立“幸福企业工作部”负责对员工进行人文关怀的传递，并将关怀措施形成制度；又如，注重队员工进行人文主义教育，从心底调动员工的善念；再如，建立让员工参与企业管理的“精实管理”模式，让员工自我管理、积极创新。一切的管理举措都是为了让员工能够持续从“家”中获得关爱和愉悦。其实，这些模式都不神秘，甚至可以从国企的工会福利、教育培训、“金点子活动”中找到影子。但是，又有多少国内企业能把这些举措做得这样实在，能够这样不计成本，甚至成为了企业管理中头等重要的职能。能做到的真的不多，也许海底捞、德胜洋楼算是不多者中的一些吧。

进一步看，吴念博也对“家文化”进行了大量的改造，其中，最精髓的一点就是以“平等精神”的注入来“去家长化”。传统的“家文化”下，家长拥有至高无上的地位，本质上还是一种威权模式。但是，吴念博却别出心裁地用一些信号来打破这种不平等。例如，他要求企业管理人员提前一小时到公司，列队欢迎员工，并给员工鞠躬。试问，这种决心，有几家企业有？另外，最有力的信号还是他自己的率先垂范，例如，他要求员工不浪费，他自己先做到，他要求员工尽孝道，他自己先做到。企业的十句口号不如领导者的一个承诺。当员工发觉领导也不能独立于这种家内的平等时，自然会相信这种平等，相信企业会善待自己。而此时，吴念博实际上并不是一个传统意义上的家长，而成为了一个传导“平等价值观”的“导师”式人物。

如果这些都不神秘，我认为，吴念博最高明的一招在于把“家文化”和员工、企业的社会责任相结合，把家内的平等善意推向社会，使得“家文化”更加“普世价值化”。如果是“小家”的文化，就极易走入中国传统的“不分是非，只讲敌我”的水浒式帮派主义情结，失去对于善念的执守。而没有善念，员工继续奉行实用主义，家内也将不和，何谈高效管理？于是，吴念博建立志工队伍，推广公益慈善，实践绿色企业的承诺，甚至不惜为这些举措支付高昂的成本（激励职工队伍的成本、绿色运营的成本等）。当员工从企业的导向中发现了善念，在对社会行善中培养了善心，自然会以“善”的行为回馈于企业。所以，从这个意义上说，苏州固锝付出的成本企业并不是打了水漂，仅仅做了善事，而是通过一条隐性的因果链得到了丰厚回报。

吴念博等企业家们用自己对于“善”的坚持为中国式管理找到了一条进路，中国式管理也许并不神秘，难以复制的不是管理上的模式，而是模式之后企业家的“善心”。

发表于《商界评论》2013年第四期。