并购事件媒体报道：
2012年9月25日，苏宁电器在南京宣布，拟出资6600万美元或等值人民币，收购母婴用品领域领先的企业红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两大品牌和红孩子公司的资产、业务。该消息一时间引发行业震动。
苏宁易购执行副总裁李斌通过其个人微博表示，“收购瓜熟蒂落，水到渠成！对红孩子的首例电商并购对苏宁易购的发展有重要意义，电商行业整合大幕已经拉开”。
对于并入苏宁，红孩子创始人徐沛欣表示，在苏宁易购平台上，红孩子母婴网和缤购网作为垂直专业分类品牌，将会与易购现有男性为主用户群形成有效补充。此外，借助苏宁地面零售渠道，将红孩子母婴品牌线上、线下服务互动进一步铺开，“我坚信，把这个孩子交给苏宁，一定会有更美好的明天”。
苏宁易购2012年的行业整合战略远不止于此，在收购红孩子之后，苏宁易购又开始对其他垂直电商进行整合。10月底，凡客、乐蜂、优购等相继入驻苏宁易购，在三大垂直电商入驻之后，苏宁易购在服装、化妆品与鞋帽等品类上得到了强有力的扩充，尤其是与凡客的合作。
案例看点：规模化与专业化平衡发展的并购法则应用
电商如何实现规模化？
近几年电商的发展上演了一出出大戏。京东和天猫的高速发展，以及易迅的发力，苏宁看到了电商对其实体店发展的威胁之后，苏宁不得不从新考虑电商与实体店之间的发展关系，及时做出了战略调整，加大了电商业务“苏宁易购”的发展力度。苏宁易购该如何发展？在2011年7月份，我们发表的一份研究报告《京东商城：电子商务企业疯狂成长的典型案例》就对京东商城未来之路提出了一个思考：“在业界，关于电子商务‘垂直类’和‘综合类’发展模式那一个更具扩张力一直存在争议，而京东却经历了由垂直
苏宁并购红孩子的战略意图
溢海投资顾问分析了苏宁并购红孩子的战略意图。我们发现，苏宁易购走了与京东、天猫不同的规模化发展道路。在重新定义线上业务与实体店的关系之后，苏宁易购也走向综合电商的道路——满足客户一站式购物的需求。但实现手段不同：苏宁易购侧重于整合垂直电商，通过垂直电商的 “专业化”，让客户体验到垂直产品网商购物的“专业、简单、清晰”。苏宁易购整合垂直电商的方式包含了并购、战略联盟等多种形式，再借用标准化的业务平台接口整合不同类型优质单业务商家，满足消费者一站式购物的需求，实现规模化与专业化的平衡发展。
图1：电商三种不同规模化模式
这种发展思路的逻辑是什么？企业规模化发展的一个重要话题——构建规模平台，实现差异化、敏捷和高效率成长。对于苏宁易购来说，实现规模化并不难，难的是敏捷和高效率成长。摆在苏宁易购的面前，是如何通过强有力的企业架构优势实现与京东、天猫的抗衡。苏宁易购选择了组件化企业架构设计思维，利用商业平台的低成本交易，与多个垂直电商和优质商家建立连接，实现专业化业务的企业规模化。苏宁易购在规模化过程中，有三个重要的战略思维：（1）聚焦于核心业务活动——家电、数码产品领域；（2）通过并购有发展潜力的垂直细分业务，获得细分市场的发展优势，获取相应的细分市场份额；（3）通过战略合作吸引有市场优势的垂直电商，通过提供标准化的平台业务接口给优质单个商户，发展苏宁并不擅长的业务。苏宁易购试图在这三个战略思维的引领下，建立规模化的市场地位，实现了各品类业务的合纵连横，借助行业价值网的优势，实现专业化前提下的规模化、敏捷化发展。
延伸思考：企业架构与企业生态系统
溢海投资顾问研究发现：在当今的商业社会，企业关注对象不应局限于自身的能力与资源，而应积极扩充业务边界，获取更多的外部能力与资源，并整合这些资源（包括了并购的方式），通过整合资源实现专业化基础上的规模化。而企业架构设计是这个过程中首先需要考虑的问题：企业需要定义自己的核心业务（重要战略地位而获利丰厚的业务）、辅助业务（不重要，但外包成本高的业务）、战略合作业务（有差异化但自己不擅长的业务）以及标准化外包业务（无差异化，容易获得的业务），并有效管理这些不同类别的业务主体构成的企业生态系统。其实，苏宁易购是创新了电商企业生态系统管理模式，其充分利用了当今商业发展的资源外取化、模块化，通过改变由供应商、消费者、合作联盟企业构成企业生态系统而实现综合电商的角色创新，创造出全新的价值源泉。苏宁易购的挑战，在于不同类别业务主体间的协作管理，需要建立标准化业务流程与借助模块化信息技术，整合自营业务、被并购的垂直电商、战略合作的垂直电商以及数目众多的平台商家，使这些不同类别的业务主体在彼此协作的企业生态系统中发挥各自的专业化经营作用，共同为消费者提供“专类式选择，一站式购物”的购物体验。