近日，波司登公布的上半财年财报显示：截至2012年9月末，其非羽绒服业务的店铺网点数比2012年3月31日净减少77家。其中包括14个波司登男装店铺。

服装行业多元化的话题，再次引发行业热论。

服装业行业多元化有相关多元化和非相关多元化两种，前者如大家耳熟能详的奢侈品品牌 － ck、阿玛尼等，从内衣、正装、休闲装，再到眼镜、手表、香水，均有涉及，甚至延伸出副品牌；而后者如雅戈尔，曾一度形成了房地产、金融投资和服装业务等“三驾马车”共同发展的业务格局；红豆集团的机车轮胎和房地产也曾呈现迅速增长势头；杉杉股份的锂电池业务表现可圈可点；江苏阳光集团更是顺势进入了新能源产业。

从本质上看，两者的多元化经营之道，还是有较大差别的，在此，仅对相关多元化进行研究和探讨，因为这是服装业多元化的常态或者说较为普遍的现象，那么下文所提及的多元化，均指的是相关多元化。

可以非常肯定地说：多元化是一个企业发展的必由之路，这就如同市场经济规律一样，是客观发展的产物，也是服装行业品牌主乃至所有品牌主发展壮大的必经之路。

然而，多元化并不是随时随地，是必须在一定的前提和保障下，方可进行的经营之道；多元化也并不是百利而无一害的，在不适宜的条件下进行，甚至会带来负面甚至“毁灭性”危害。

要多元，必先“固元”

抛开外部市场环境，从品牌主内部而言，人、财、物是多元化策略的首要条件或者说充分条件，通常情况下，品牌主对其会有足够的重视和准备，而往往忽略的是必要条件，那就是要有足够强大的主营业务或者说核心业务，通俗的讲，就是要有“根”，这也是多元化最重要的条件。

在很多业内人士的观点中，都有提及到这一点，但鲜有人提及，什么才可以称为足够强大的主营业务呢？笔者提出自己的观点，供探讨：

1．拥有能够让消费者清晰的定位。

对于这个维度，无论将来的多元化是延用同一个品牌，还是衍生另外一个品牌，都一样，就是必须让消费者知道你，然后清晰地知道你是干什么的。

波司登是做羽绒服的专业品牌，蒙牛、伊利是做乳制品的专家……，那么，品牌主进行多元化，才拥有保障和前提，消费者才会有信赖并敢于尝试品牌的延伸产品线。

举个例子：因为波司登是做羽绒服的专业品牌，那么，他所推出的羽绒被或者相关羽绒产品，也应该是专业的。

2．拥有明星产品（拳头产品）。

明新产品是典范，他不光是能为品牌主带来利润，更重要是成为品牌的标杆，能够通过提及明星产品，自然联想到品牌。

对内，在众多产品中成为“明星”，让消费者瞩目；对外，在同品类中成为“明星”，理想状态是达到消费者的第一选择。

举例来说：提起帆布鞋，首先想到的一定是匡威；提起红烧牛肉口味的方便面，想到的一定是康师傅……

3．拥有一个与主营业务相关的核心

这个核心就是未来进行多元化的内核，它可能是一项技术，一个配方或原料，垄断的渠道，统一的消费群体……

涉足洗衣粉、牙膏、洗手液的品牌，所拥有的核心点是消费群体－“妈妈；某酒水品牌的配方／工艺；某饮料品牌的包装……，对服装行业而言，则更多体现在技术、面料、风格或者是消费群体上，波司登的羽绒；levis的牛仔；以“时尚、经典、优雅”为核心的阿玛尼…..

多元有风险，运行需谨慎

服装行业恶劣的竞争环境、成本上涨所带来的利润下降等原因，使得品牌主们纷纷开始谋划多元化经营之路，大家似乎都看到多元化的种种益处，可以产业互补，产生协同效应，可以获得新的利润增长点，可以巩固或提升品牌形象，可以避免自身在单一领域进行竞争，分散风险，甚至可以将闲置的固定资产进行充分利用……

但是，往往忽略的是多元化自身的弊端，正如前文所提，多元化并非百利而无一害，甚至会带来“毁灭性”的危害。在此，重点阐述多元化的两大害。

第一害：给品牌“减分”

日化行业有一个非常有名的纳爱斯集团，它以超能洗衣皂起家，后期延伸推出雕牌洗衣粉、超能洗衣皂粉，这两个延伸产品线曾一度占据洗衣粉领域的半壁江山，可以说，纳爱斯的多元化之路至此是非常成功的，但接下来，纳爱斯的产品线多元，却未能取得前期的大捷，这个延伸的产品就是纳爱斯维c牙膏。

这里并不过多谈论未能成功的原因，但从结果上看，这是对纳爱斯品牌“减分”的多元之旅。

还有一个品牌，主营业务也是在日化领域，曾经大举进军纯净水市场，后来，消费者投诉说：“喝水喝出洗衣粉”味道。

再比如国酒“茅台”，推出了茅台啤酒、茅台红酒……

无论是给消费者造成的负面联想，还是造成消费者对品牌定位的模糊认知，都是由于多元化自身存在的弊端所造成的，是会给品牌“减分”的。

第二害：打击主营业务

相对而言，多元化能够打击主营业务的前提是品牌主所进行的多元化是强相关多元化，所谓强相关多元化是主营业务与延伸的产品线同属某一个领域（如蒙牛有早餐奶、高钙奶、特伦苏、儿童奶等等），在强相关多元化的情况下，一旦某一条延伸产品线出现问题，将会打击到所有产品线。

举一个例子，某品牌的主营业务是瓶装水，延伸到碳酸饮料、茶饮料及果汁饮料，那么，当延伸的某一领域的产品出现问题，将会直接打击其主营业务－瓶装水，因为这种强相关多元化会造成消费者的自然联想。

多元化的核心是整合

在多元化的道路上，虽然有大部分企业在摸索中失败，但也不乏成功的典范。在对成功实施多元化的品牌主进行研究发现：

无论是不同产品线采用不同品牌（多牌多品），如宝洁、联合利华……；还是不同产品线采用同一个品牌（一牌多品），如康师傅、阿玛尼、ck……,无论是横向多元化（产品线拓展），还是纵向多元化（产品线延伸），究其本质而言，笔者认为：多元化的成功秘诀就是整合。

有的是对渠道的整合，有的是对技术（包装、配方等）的整合，有的是消费群体的整合（弥补或共享），也有的是对供应链的整合（生产线、物流等）……，也就是前文所提及，都拥有一个实施多元化的“内核”，一个依托于品牌主主营业务的“内核”，基于这个内核，而部署实施多元化。总体而言，有如下三种多元化策略可以借鉴：

1． 以主营业务（基础产品线）为基础，进行强相关延伸，强化品牌。

中国洗衣液市场的领导品牌，家喻户晓的蓝月亮，就是一个典型的代表，2008年推出的深层洁净洗衣液采用深层洁净技术和中性温和配方，引爆了中国洗衣液市场；2010年提出让白衣更白，彩衣更鲜艳的“护色、调色”洗衣新理念；2011年，在中国抢先推出首款手洗专用洗衣液，掀起了衣物手洗新风尚，从而，形成了以手洗专用洗衣液、亮白增艳洗衣液、深层洁净洗衣液、全效洗衣液、宝宝洗衣液、羽绒服清洗液、丝毛净等几大系列，这不仅取得了2010年市场份额高达44%，而且，也为蓝月亮进军洗手液市场夯实了基础。

2． 以主营业务为基础，进行强相关扩张，形成规模。

这一典型代表就是康师傅，从方便面到瓶装水、茶饮料、休闲食品、调味品……，

几乎跟吃喝相关的领域，均有康师傅的影子。其核心在于，在主营业务足够强大的基础上，以一个品牌对其相关领域进行横向扩张，形成规模，产生协同效应。

3． 弱相关多元，拓展品类，增加品牌外延。

所谓弱相关，就是主营业务与拓展品类相关性较弱，国际奢侈品品牌阿玛尼

以“阿玛尼不光可以穿在身上”，进军男士化妆品市场。

从表面上看，主营业务与拓展品类之间几乎没有关联，但究其本质，其根源在于阿玛尼品牌本身的定位所驱动的，这是对消费群体聚合的结果，从消费群体对阿玛尼服装的认同，转到对其拓展品类的认同和尝试。

服装行业的品牌主要突破瓶颈也好，谋求更大的发展也罢，并不是每个企业都适合多元化模式，多元化并不一定是唯一出路，即使进行多元化，也一定要结合服装行业的特点和企业自身情况，进行全盘衡量和规划，多元有风险，运行需谨慎。