张鸿雁传奇
第二十四章 商战兵法《阳光诡计》横空出世
张鸿雁在繁重的工作之余，仍抽出时间研读大量的中外品牌、营销、管理、策划、军事等论著与案例，并结合自己的多年实战经验，最后撰写出商战兵法《阳光诡计》。
《阳光诡计》近30万字，由光明日报出版社2000年出版。全书共分四章，其内容包括：遥指山河重组处——何为策划、商海风云变幻急——策划战略、千锤百炼出真品——打造品牌、笑傲江湖凭魅力——策划未来。就品牌、商战与策划的整合作了全面论述。如第二章 商海风云变幻急：策划战略中对产品策划、广告策划、营销策划、竞争策划进行详尽论述。如第三章 千锤百炼出真品：打造品牌中，分中国品牌的现状、怎样打造你的品牌、中国品牌的走向小节对中国品牌进行分析。书的附录部分收录了张鸿雁自己经典策划案例。
张鸿雁在书的一开始就大声疾呼：著名品牌是一个国家，一个民族、一个地区的实力象征，它标志着它的经济水平及先进生产力。它不仅可以带动一个企业、一个地区的发展，甚至能够带动整个国家经济的迅速腾飞。全球最有价值品牌排行前10名中，美国占9名。代表日本脸面的共有两个：左脸是丰田、右脸是松下。耐克可以凭借着品牌的威力，让别人为其加工，几十元的鞋子贴商标身价数百倍。中国的产品在国际市场上被贬称为“廉价货”，沦为廉价的加工地位，甚至处于摆地摊“的位置。这种状况不仅使我国产品在国际市场上缺乏竞争力，而且有损我国的国际形象和民族形象。
中国之所以难以与他们争雄，就在于缺少真正称雄世界的品牌。
因为品牌意味着对这个商品、对这个人、对这个国家的信任和信心。
一、如何进行市场的“攻与守”
张鸿雁在谈如何进行市场的“攻与守”时把营销战略分为这么几种：
１、市场领先战略
绝大多数行业都有一个或数个被公认的领先企业。这个企业在相关产品市场上拥有最大的市场份额。它在人格变动、新产品引进、营销覆盖率、及促销强度上领先于其他企业。其他企业在承认统治地位的同时，可能会向它发起挑战，或进行模仿，或避免与它竞争。
市场领先者企业要想保持其市场优势，就必须在三个方面进行努力。
（1）拓展新市场
不断拓展新的市场，是领先企业保持其旺盛的生命力，保持其市场优势的主要方法。
因为市场领先者占有市场最大份额，致使其获得最大的利益，也使它有实力去拓展开发新的市场。通常开发新市场有这么几种做法：
开发细分市场。可用宝洁公司的做法来当例证：
中国的洗发水市场，就品牌而言，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷，联合利华的力士、夏士莲、奥妮……几乎将市场瓜分殆尽；就功能而言，从护发、乌发、局油到去头屑、防脱发，各厂家已感近于无计可施，创新空间十分狭小，即使有一些新概念（此如果酸护发）也因为与现有功能无显著差异终致无功而返。正值此时，宝洁公司又有了惊人之举：公司宣布1999年10月在中国?大连首推全新产品“飘柔定型洗发露”这一新产品突破原有的洗发概念，将洗发和定型融为一体，产品还未上市就撩拨得消费者心花怒放。
新产品的诞生一般要经历“构思——筛选——概念——设计——测试——商品化”这一过程。而顾客的需要和欲望则是构思的逻辑起点。宝洁一向重视消费者的信息反馈工作，每年用于消费者调查的费用大约占其销售额的2%，正是基于这种对市场的极大关注和了解才为产品设计提供了正确的方向。但问题在于为何其他公司觉得市场已进入成熟期无文章可做时，宝洁公司却有新的创意呢？事实上，上述的市场细部状态并非成熟期的终点，紧跟着的是市场再结合阶段——是否存在这一阶段将有赖于是否出现对市场有吸引力的新属性。许多厂家从产品的角度考虑认为这种属性是不存在的，但市场营销的思维不应从产品或其种类开始，而应从广大消费者的内在需要开始，产品只是作为满足需要的许多解答之一而存在的。按我们已知的需求——技术周期构成的。拿洗发水来说，企业要创造的不是“洗发水”，而是满足“使头发更加飘逸柔美”这一需求。洗发水是载体，技术是桥梁，这样看来“飘柔定型”的诞生就顺理成章了。可见，宝洁很好地区分了需求生命周期和需求——技术周期，克服了其他厂家的营销近视和市场盲区。
（2）开发新用途
发现并推广现有产品的新用途，是一条扩张市场的捷径。大多数情况是消费者自己把产品用在了其他地方，反馈到企业后，经过完善或改进，再向市场推广。这样，在没有增加研究开发费用的情况下，市场得到了拓展。
杜邦公司的尼龙提供了一个新用途扩大市场的典型例子。当尼龙变成一个成熟阶段的产品时，某些新用途又被发现了。尼龙最初是作为降落伞的合成纤维；然后作为妇女丝袜的纤维；再后来作为男女衬衣的主要原料；以后又用于制作汽车轮胎、沙发椅套和地毯。每发现一种新用途都使该产品进入新的生命周期。
（3）刺激使用量
刺激用户在各种使用场合更多地使用该产品，这也是一条扩大市场的有效策略。
法国米其林轮胎公司为了销售更多的轮胎，想方设法鼓励汽车拥有者行驶更多的里程，以增加轮胎的置换率。米其林轮胎公司专门出版了一本导游书，书中不仅有地图和沿线的风景介绍，还强调许多最好的旅馆饭店都在南方，这使许多巴黎人都在周末驱车到法国南去度假。这样的结果必然使轮胎的消费量大大地增加了，无形之中扩张了轮胎市场。
２、市场保护战略
当市场领先者占据了一定的市场份额之后，将直接面对处于第二位、第三位等居于次位的竞争者的挑战，这时，市场领先者必须实行市场保护战略，时刻注意保护自己的即有市场不被侵犯。实施市场保护战略要视竞争对手的状况如何而实行不同的方案。
（1）以攻为守，主动出击
面对众多的竞争对手，保护市场占有率最有效最直接的方法是通过创新，不断推出新品，给顾客提供新的价值，从而提高企业的主动竞争能力。
海尔最初的产品是电冰箱，在80年代末90年代初的电冰箱竞争大战中，海尔依靠不断创新电冰箱的功能、改进电冰箱的外观形式、提高电冰箱的质量等方式生存下来，并成为该领域中的佼佼者。进入90年代后，为了提高企业的竞争中，促使企业更快的发展，为实现21世纪初进入世界500强的目标打下基础，海尔加快了产品创新的步伐。海尔先后开发了空调器、洗衣机、电视机、家庭厨柜、洗碗机、消毒柜以及生物工程制品等产品，使其成为中国第一家大型的综合性家用电器制造企业。
正因为海尔能不断推出新技术和新产品，从而使自己在激烈的市场竞争中始终处于比较主动的地位，使“海尔”品牌逐渐走向世界。
（2）降低成本，构筑价格壁垒
为了保护市场占有率，有些企业大幅度降低成本，努力使产品价格与产品在顾客心目中的价值保持一致，使企业在现有细分市场的地位得以巩固，据此，使竞争者难以进入这一细分市场。
这一种策略使用最成功的莫过于格兰仕了。
格兰仕选择的是总成本领先的战略，价格只不过是表现形式。格兰仕自进入微波炉行业以来，咬定青山不放松，从未游离于这一战略。为了使总成本绝对领先于竞争者，格兰仕壮士断腕，先后卖掉年赢利上千万元的金牛型企业——羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉上。此招反映了格兰仕决策者的高瞻远瞩，因为中国的微波炉业起步于20世纪90年代初，在格兰仕进入微波炉业的1993年，整个中国的市场容量仅为20万台，即此时行业未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。这导致了格兰仕的迅速崛起，1993年销量为1万台；1994年销量为10万台；1995年销量达25万台，市场占有率为25.1%，超过蚬华成为全国第一（蚬华为24.8%）；1996年为60万台，市场占有率达34.7%；1997年为125万台，市场占有率达49.6%；1998年总产量315万台，内销213万台，市场占有率为61.43%。
规模每上一个台阶，就大幅下调一次价格。格兰仕降价的特点之一是消灭散兵游勇。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规格为80万台的企业的成本以下。此时，格兰仕还有利润，而规格低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线下，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举。堪称是微观经济学、管理会计中的量本分析与营销学科结合的典范。
格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，同时又对竞争对手有足够的威慑力。格兰仕把微波炉行业的利润率降到很低点，提高了行业进入门槛，使许多想进入微波炉行业的资本失去兴趣，不战而屈人之兵，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。至少微波炉行业未出现过彩电、冰箱那样的巨额重复投资。同时，格兰仕使微波炉平均零售价从近3000元降到600多元，最便宜的仅为380元，连一个刚工作的年轻人都能轻松买一台微波炉来享受享受。国内市场容量从1993年的20多万台上升到1998年的350多万台，微波炉以几何级递增速度进入千家万户，让中国老百姓提早享受这一现代文明成果，大大降低了烹饪繁琐程度，提高了生活素质。
（3）集中优势兵力，打歼灭战
有些企业在市场竞争中认识到，它不可能打赢所有战争，因力量分散的太广处处都很薄弱，同时在几条战线上作战却处处被动。在这种情况下，这些企业往往就采取了有计划的收缩，放弃较弱的领域，集中优势兵力把力量重新分配到较强的领域。
有研究证明，市场份额在10%以下的企业，其平均投资回报率在9%左右，而市场份额超40%的企业，将得到30%的投资回报率，或者说它的投资报酬率是市场份额在10%以下企业的三倍。美国通用电气公司已决定：它要求其每一个市场中至少应成为第一或第二位，否则就退出。
３、市场竞争战略
在市场中，企业不可能个个都领先，还有大量处于第二位第三位甚至更后的企业，这些企业采取的战略与市场领先者的战略必然有所不同。一般来说，处于市场后位的企业都处于挑战者的位置，其采用的策略都是从挑战者角度出发的，大体有这么几种策略：
（1）正面强势进攻
当企业的市场占有率落后于领先企业，但其实力相差并不很大时，挑战者企业往往采取正面进攻的策略。
正面进攻是指挑战者针对领导者的强势部位进行全力攻击。这种攻击策略要求进攻者必须具备某些方面的优势，比如产品、成本、价格等。娃哈哈敢于攻击可口可乐有两大原因：一是它的营销网络已经健全，另一方面则是它的价格较可口可乐要低。凌志挑战奔驰也一样。本田公司制造的凌志汽车在质量上与奔驰汽车公司生产的奔驰不相上下，但在价格上只有奔驰汽车的一半，迫使奔驰公司改变其产品定位，把价格进一步提高，成为“贵族车”。
（2）侧翼进攻
只要认真观察就可以发现，无论多么强大的领导者都有一些未加防备的侧面或先天不足的地方，这就可以成为挑战者攻击的目标。特别是那些资源比领先者少，实力也比领先者弱的企业就可以采取这种集中优势兵力攻敌弱点的侧翼进攻策略。
肯德基在美国根本无法与麦当劳竞争。它便抢先一步，转身跨入中国这块麦当劳尚未染指的大市场，并很快发展起来，打开了全国大部分市场。
（3）包围轰炸进攻
包围进攻运用的是“闪电战术”、“阵地战”在几条战线同时发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和腹部同时受敌、必须进行全面防御。这种策略必须在进攻者的资源与实力远远超出对手，并确认能完全包围对手，迅速击垮对手抵抗意志时方能奏效。进攻者向市场提供比对手更多的产品和服务，使得消费者无法拒绝。比如宝洁公司登中国后在洗发水市场上先后推出海飞丝、飘柔、潘婷和沙宣，功能各不相同：有去头屑的，有使头发柔顺的，还有使头发亮丽有光泽的，从而击败了所有的中国竞争对手，占领了中国大部分市场。
（4）迂回包抄进攻
迂回进攻是一种非直接的攻击策略。攻击者绕过竞争对手，向较易进入的市场发动攻击，从而来扩大自己的基础。有的公司将现有产品打入新地区，也有的公司进入一些原本不相关的领域，还有的公司利用新技术，改造现有产品，如新天利全家福VCD可以作为游戏机也可以作VCD使用，从而在群雄称霸的VCD市场占据了一席之地。
（5）游击战，各个击破
该策略适用于资金不足的小公司，它在不同地区向竞争对手发动小规模的、断断续续的攻击，目的在于骚扰对方，使对手疲于奔命，最终使自己能在市场上取得永久性的阵地。这种攻击方法，关键在于将兵力集中于小块地方集中攻击。例如深圳某电脑公司与国内大的电脑公司如方正、联想等相比实力相差悬殊，根本无法发动正面、侧面或迂回的攻击，只有在各个高校或其它不大的地区内随机发动一系列促销和小战役，在这样不断的游击式攻击中，该电脑公司也找到了自己的市场位置。
（6）“连横式”结盟战
联合攻击的策略被越来越多的企业所采用。一些企业不满于市场领先者的现状或行为，但苦于自身实力不足难以与之抗衡，便联合其他一些与自己有共同利益的企业向领先者挑战，从而削弱其力量。1999年，长虹又一次以降价来打压其它彩电企业，康佳和TCL组成联盟，共同抗敌，福建厦华等更是率先起诉长虹搞倾销，使得长虹处于群起而攻之的状态中，在竞争中显现出了一定程度的败势。联合攻击可以使一些企业做到原本做不到的事，但其最大的缺点就是难以把代表各自不同利益的公司步伐协调好，常常是联盟协议墨迹未干就成了一批空文。
二、商战如何运筹帷幄决胜天下
张鸿雁谈商战如何运筹帷幄决胜天下时说：商场如战场，竞争激烈，瞬息万变。一踏入市场经济，竞争便不可避免。竞争，不仅仅是与对手竞争，更是同自己竞争，同时代竞争。战役尚未开始，将军们便要运筹帷幄，谋划战略，尔后提剑荡涤江湖，平定天下。商战也同样如此，须先行策划，制定具体竞争策略，而后踏足市场的惊涛骇浪。
·审视自身实力
市场竞争，就是实力的竞争。实力并不仅仅指企业的财力物力。实力就是企业参加市场竞争所拥有的优势。企业在参与市场竞争之前，首先要审视自身的实力，认清自己的优势所在。这样才能正确选择制订与自己相适应的正确有效的竞争战略。
审视自身的实力，可从以下几个方面入手：
（一）产品
产品是企业赖以生存和发展的基础，是企业参与市场竞争的根本。在进入市场之前，必须对自己的产品有个全面的了解。包括产品满足目标市场需求的程度，产品所处的生命周期阶段，产品组合的广度、深度和关联度、产品所拥有的专利情况，产品革新换代的能力，品牌的知名度、美誉度，企业可提供的产品服务的种类、方式、质量及顾客满意度等。
（二）企业管理
企业的组织结构模式，企业控制系统的效率，企业决策系统的动作程序及方法，企业信息沟通系统的组织，企业战略计划系统，企业组织内部的协调合作情况，高层管理部门及人员的管理能力和权利，企业文化、形象和声誉等。
（三）营销公关
营销公关网络的健全，营销公关人员的素质、营销公关的战略制定，公关目标优化，公关手段完善，营销公关责任明确，与媒介的关系，与中间商的关系对环境问题的认识和措施等。
（四）目标市场
企业所确定的目标市场容量、获利水平，企业的市场调研能力、市场开拓能力、捕捉市场机会的机制和能力，目标市场的需求特征、消费心理和消费习惯，企业的市场定位，企业对营销活动的计划、管理及控制能力等。
·争夺战略制高点
善奕者，谋势；不善奕者，谋子。桌面上的模拟战争如此，真炮真枪的战争也同样如此，两军对垒，首要的是争夺战略制高点。营销策划也与此是一个道理。所谓争夺战略制高点，就是要求策划人在进行营销策划时，让思维超越时间、空间的限制，把目光放远一点，立足点站得高一点，观念新一些。一旦夺得战略制高点，就可俯瞰全局，驾驭和控制局面的发展，甚至可以不战而屈人之兵。
三、如何让品牌传播抢占“尖峰”
张鸿雁谈如何让品牌传播抢占“尖峰”，结合自己的经验写到：品牌传播媒体大致有：电视、电台、杂志、报纸、户外、路牌、灯箱、车体、商场POP、条幅、吊旗、彩帜……在何种媒体投放、在何处投放都必须精心的策划，犹如一个战役军队的兵力火力的配置在每一个阶段、每一个方面、每一个点都必须精心设计，这样才能充分发挥整合的优势，达到海、陆、空全面系统立体的作战效果。如电视媒体是中央台还是地方台？是中央一套还是其他套？一套的黄金时段还是其他段位？报纸必须考虑什么样的报纸？政治性强的还是专业性强的？晚报还是日报？报纸的版面一版还是其他版？版面上的位置报眼还是报花或报栏？这些牵扯到受众的层次及其企业所要向公众诉求的目标。既要考虑到品牌产品已到了怎样一个阶段，是导入期、成长期，还是成熟期、衰退期？考虑到企业的经济实力，以及攻占市场的战略手段，是全面推进还是迂回包抄？声东击西还是各个击破？以及消费者的认同性、熟知度、美誉度，只有全面、系统、有步骤的布置媒体的投放计划才能有的放矢，发挥媒体的综合“价值效益”，同时还必须软、硬性广告宣传的有机结合。因为硬性广告如户外、路牌、电视等由于时间、画面的限制，不可能搭载很多内容，因此必须以具有影响力、震撼性的软性策划来延伸它的内涵，为之注入企业的理念、品牌的灵魂、产品的个性，这样才能使之张扬出更恢宏的效力。比如波司登98年之后的广告投入，在加大对电视、路牌媒体广告投放力度的同时，相继策划了波司登登上世界最高峰、营造泰山世纪景观、人与自然更和谐等具有影响力、震撼力的活动，这样人们每当看到电视、路牌上出现的波司登时自然会联想起它的丰富内涵：挑战世界第一的宏大气魄以及为绿色环保公益事业作出贡献的奉献精神，软性与硬性广告达到完美的融合，交相辉映，形成立体的合力，将波司登推向“登峰造极”。而另一个例子是哈尔滨制药六厂，虽然在电视上也做了很大的广告投入，可谓铺天盖地的地毯式轰炸，但“巩俐阿姨”事件，却使之声誉一下子降至最低，一个品牌不去做公益事业反而捏造虚假的广告，这对消费者是怎样的一个欺骗？所以尽管硬性广告的投入很大，但收到的效果却正好相反。在遭受了这次沉重的打击之后，哈尔滨制药六厂也开始转变广告策略，在2001年制作一些公益广告投放，以期挽回因“巩俐阿姨”事件所带来的尴尬，而重振雄风。
（二）尖峰传播诠释
如果一个品牌，想形成强大的势能，摧枯拉朽，凝聚成一股势不可挡的飓风，形成对消费者市场的导向力、对竞争品牌的强大压制力、震慑力，使之成为全国品牌关注焦点，就必须选择“尖峰传播”，抢占制高点。一个企业如有重大上市融资计划，或重大市场重点扩张，或新品上市。或者在技术资金门槛较低的行业，想以高筑品牌壁垒，阻绝竞争对手进入与挑战，或一些在行业处于绝对优势，要巩固地位，将其他品牌远远甩于后面，或在行业中第一名与第二名差距不大，且第一名高峰已达，第二名实力基础较强，要冲击行业第一名，这些都必须考虑尖峰传播手段。尖峰传播，是指具有最高最强的收视力、涵盖力、到达力、公信度、依赖度的媒体及“焦点”策划，而且是“最稀缺”、“唯一”、“第一次”，如中央一套《新闻联播》的至高无上、《春节联欢晚会》的万众瞩目、《焦点访谈》的权威无比以及一些具有“制高点”首创性、“焦点”、“热点”重大活动策划。“波司登”在广告媒体选择上就选用这种策略，如中央台黄金段报纸传播头版头条或重要时间如元旦报眼，路牌广告的“城市”制高点车站，重大建筑物。选择“尖峰传播”还突出的表现在精心策划“抢点制高点”的活动。如挑战珠峰、南极、北极以及中国五岳之尊泰山的品牌，抢占“最高、最远、最辉煌”，
（三）尖峰传播必须注重“天时、地利、人和”
尖峰传播威力大，但必须审时度势，适时适量适地适人，不能随心所欲，否则可能达不到预期目标而会使企业陷入“元气大伤”，原子弹杀伤力强，但假如一个国家不顾财力，大量研制，用于战争，必定会国力大伤。
山东秦池酒厂，曾创下3.2亿中央电视台标王纪录，然而辉煌仅瞬息。他们曾自吹向中央台开进一辆桑塔那，开出一辆奥迪，可结果却是开进一辆桑塔那，开出一辆奥拓。最后，声息全无。原因何在？强大的宣传攻势，尽管可以使你一夜成名，但如果你不注重企业自身素质锤炼，如管理、质量、科技、产品开发等，最终也只能虎头蛇尾。尖峰传播尤如大炮、导弹、飞机部队，而管理、质量、科技等是地面步兵，两者要紧密配合，只有强大的炮兵空军，没有强大的地面部队，同样不能战胜强敌。尖峰传播不可密度太大，否则只能造成浪费，我们坐火车就有那种体验，铁路旁一排白杨树，在火车迅速穿行中，本来间隙很大的树杆，在视觉中则密度很大，这可充分运用在广告的密度安排上。巧妙地留出间隙，在视觉上并没有损失，反而能节约一笔资金。秦池一连几年标王，是否造成巨大的浪费？秦池之后，前仆后继的是爱多VCD，结果是前继后仆。在中国VCD市场，最靓丽的当数爱多。这是一家依靠80万元起家、创办于1995年8月的公司，却在1996年以8000多万元拿下中央电视台广告电子标板第一块，从而走进了人们的视野。1997年爱多更以2.1亿元夺得标王，在央视演绎了香港影星成龙“真功夫”与李连杰“好功夫”的经典型“中国功夫”战。“中国功夫”替爱多打下了一片天地，VCD的产量从1996年的5万台，跃升到1997年的150万台，爱多成为中国VCD市场最响亮的品牌。经过3年高速发展的爱多，企业规模大了，产品品牌响了，市场份额高了。如此辉煌的业绩，表明爱多已经登上了原质点的最高境界。它需要跃上新质点，并实现在新质点上的飞跃。然而，正欲向新质点跃进的爱多，却爆发了前所未有的“危机”。事实上，出现“危机”的并非爱多，还有三株、巨人、飞龙、太阳神……尽管“危机”爆发的方式并不相同，但所拥有的历史背景却有惊人的相依之处。他们都陷入一个误区：名牌是广告打出来的，只要肯出高价做广告，就能创造出拥有较大市场份额的名牌。在很长一段时期，中国消费市场的现实是：在商品短缺时，有产品就有市场；在产品逐渐丰富，有广告就有市场。正是基于这样的认识，爱多、三株、巨人……相当的民营品牌，都不惜投入巨资，从中央电视台到街头小报，进行了全方位、立体式、密集型的广告轰炸，伴随着广告的是品牌知名度的迅速提升和企业规模的急剧膨胀，从而形成了这样一个思维定势：名牌不是“创”出来的，而是广告“打”出来的。然而这一切，在进入买方市场后，一下子就失灵了。试想一个名牌的诞生真能以如此简单的方式，在较短的时间内实现，这样的品牌能叫名牌吗？纵观进入中国市场的外国企业，都是规模很大的跨国公司，而快速的发展确实能够消化企业发展中的一些矛盾和风险。“造大船”、“快膨胀”成为新兴品牌共同的选择，如巨人盘算的“1995年10亿元，1996年50亿元，1997年1000亿元。”三株设定的发展速度是“1996年2000%，1997年200%，1998年100%，1999年50%。”到本世纪末“完成900亿元到1000亿元，成为中国第一纳税人。”事实上这些目标没有经过科学的论证，没有必要的组织保证，也没有强大的产品支持，显得苍白无力。往往是目标越大风险越大，目标越高跌得越惨。而他们注重了尖峰传播创造，但忽略了对市场细分、目标市场、市场容量、用户需求、竞争对手、消费模式、产品定位、技术趋势、市场潜力等至关重要的经营指标。
表现出：
盲动性、理想性---对一些决策不是借助科学，而纯粹靠感情冲动，不假思索。在上海的一次会议上，胡志标谈超级VCD的市场容量时，竟宣称几个月内就达500万台。只在一夜之间，史玉柱就将巨人大厦“建”至70层。对市场的残酷性缺乏清醒认识和心理准备。如巨人的“三个三分之一”巨人大厦方案，爱多的“上下游借资”策略，都过于理想化、浪漫化。
二是欲望性、浮躁性---迷恋地寻找短期爆发的机会，企求一夜成名，震惊全球。尤其是在高速发展时，都雄心勃勃，发出“在10年乃至20年内跻身世界500强”的豪言，以至盲目追求速度，片面扩大规模，惟规模论英雄。企业总处于急躁、惊恐、狂热的不平衡心态之中，不能以平静的心态参与无休止的市场竞争。
三是崇拜性---一方面是崇拜自己，“过份强地自信总裁个人的智慧”，大搞一言堂，听不进也听不到不同的声音，在巨人、在三株、在爱多，全都个人说了算数，董事会、监事会都只是摆饰而已；另一方面崇拜成功经验，飞龙、三株、爱多等都将初期“成功模式”作为“一个万能的标准模式”错误地“大面积推广”或永远不变地打到底。
这或许就是一些昨日曾经辉煌，今日却黯然失色，步入绝境的根源所在。因此运用尖峰传播抢占制高点必须审时度势，恰如其分。
四、直击中国品牌打造十三大误区
张鸿雁在分析中国打造品牌中，直击十三大误区：
纵观中国市场，全国性的名牌企业屈指可数，全球性的名牌企业几乎没有。一个品牌的培育本不是一朝一夕就可以成功的，我国品牌意识的导入不过才20余年时间，大批品牌还处于青春期、成长期，因而许多品牌败走麦城，有许多品牌进入误区。就在这种时候，外国强势品牌正一步一城，挟其强大的资金、技术、品牌的优势，大举进攻中国市场，有的甚至直接叫板中国品牌，妄想吞灭中国品牌，垄断国内市场，因此，冷静我们的心态，用战略的眼光审视中国的品牌，是非常必要的。
对中国的品牌观察，我觉得有以下十三大误区：
对中国的品牌观察，我觉得有以下十三大误区：
一、东一榔头西一棒，缺乏系统性钱花的不少，但没找准点上。现代商战已进入立体、多层面、全方位系统性品牌整合阶段。而一个成功的策划家必须是善于将天才的想象力与科学精细运作技术完美融合，必须善于审时度势。必须是有战略眼光，每一次策划都必须是一个系统工程的组成部分、战略性地把单项策划组合、引发成一个大战役，形成巨大的强势合力去实现品牌的辉煌，是一个策划家必须具备的素质。
二、三天打鱼两天晒网，没有持续性。烧火理论很生动，一锅烧开需要一定量的柴，烧一把，就灭火不烧了，怎么可以把水烧开。打造品牌同样道理，要有恒心与持续性，不可半途而废。
三、本末倒置，缺乏战略眼光，中国企业特别是乡镇企业、民营企业策划队伍素质不高、学历不高、人员偏少，企划人员只是“联络员”，即“联络”广告公司、媒介的作用。具体表现在：资源的浪费，其一、品牌资源的浪费，同样的品牌如果能用高层面的策划人，会发展的更快，少走弯路，其二、同样的效果，高层面的策划人会花的钱更少，几十万就可以解决的，不会做企划的会花几百万，甚至千万，只会豪赌，烂花钱，中央1台的黄金段肯定比省台的效果好，这样浅显的道理谁都懂。这种企业最终不会走的太远。同样的钱，会做企划的与不会企划的效果肯定不一样。国外有人说：不做总统，就当策划人。这是一个必须高度运用自己智谋的职业，这是一个可以自由发挥自己才能的职业，这是一个极具挑战性的职业。商场如战场，今日的世界，硝烟弥漫的军事角逐已更多的为经济竟争所取代。在经济竞争中，一个企业便是一支军队，而策划便是这支军队的参谋总部。"上兵伐谋"，这一古老的军事思想，在现代的经济竟争中闪耀发放出了更为夺目的光彩。"兵者诡道也"。这是一场没有硝烟的战争，这是一场智慧的战争。就拿服装企业来说，经过多年的推动与造势，人们逐渐认识到品牌的重要性。后来，又看到国外服装品牌与设计师的重要关系，好多国外品牌都以服装设计师命名的，因此又掀起了大造"名师运动"，张肇达、刘洋等一批名师涌现出来。然而对塑造品牌的另一个重要力量却忽视了，那就是品牌的策划师，具体表现在：（一）、大多企业对服装设计师往往"重金招聘"，而对于策划人才的引进却吝啬的很。因此造成普遍策划队伍素质不高、学历不高、人员偏少，目前大多公司企划人员只是"联络员"，即"联络"广告公司、媒介的作用。（二）、一些企业往往对看得见的"有形资产"及其创造者予以重视，如产品质量、设计及其制作者，而对于创造"无形资产"及其成果的人因其"虚无缥缈"而予以忽略。
四、迷恋明星。品牌战略必将带来营销的革命，必将掀起一场品牌经济的狂飙。品牌是一种信誉。品牌是一种个性的品牌是一种显现。现代市场的竞争已从产品层面的竞争转变为品牌层面的竞争。打造品牌必须从以下入手：品牌定位、品牌核心值、品牌CI、品牌知名度、美誉度、忠诚度培育、品牌整合传播等。品牌是一个整合的概念，决不是一个名字或请一个演员所能解决的，我在记者采访我对服装品牌的打造时就谈过这个观点，不要一窝蜂的请演员，要打造你的品牌文化底蕴，品牌的打造必须从品质、服务等方面全面整合。
五、服务意识的淡薄。
中国许多品牌的服务意识还停留在“起码的服务”上，他们没有看到，在品牌消费时代，服务已被推到了一个极其重要的地位。服务是“第二次竞争”。服务是一个系统工程。品牌＋服务＝真正的名牌。这个公式简单又深刻。美国ＩＢＭ公司宣称“ＩＢＭ就是服务”，它把公司与服务之间划上了等号，正是全心全意为顾客服务的理念，才使ＩＢＭ几十年来一直称雄于世界。
中国品牌要走向国际市场，就必须完善售后服务系统，积极主动地为顾客服务。
六、品牌任意延伸。
有不少企业认为，与其花巨大的代价打造一个新的品牌，不如强化广告与宣传，延伸原来的品牌，品牌延伸战略，既可以节约推出新品牌的费用，搭乘老品牌的声誉，迅速得到消费者的认同。同时对老品牌也是一个延伸，做好了可以使企业取得巨大的成就。
但是，品牌延伸如果掌握不当的话，往往会成为陷阱。不仅不能给新产品带来市场份额，反而损害了品牌的形象。三九集团是以三九胃泰起家的，由于品牌经营的成功，以致于在消费者心目中，999就代表了胃泰药物。这正是品牌所追求的最高境界。尔后，三九集团进行了品牌延伸，先是延伸到感冒灵等药物，消费者觉得还可以接受，再后来又延伸到了啤酒，胃泰和啤酒在定位效果上是完全对立的。胃泰护胃，饮酒过量伤胃。虽然广告上说“999冰啤酒，四季伴君好享受”。但消费者端起酒杯凝视999，潜意识里大概会泛出“心理药味”的泡沫。喝这样的啤酒恐怕不会好享受。其实品牌延伸最大的问题是在品牌的定位上容易出现矛盾。一个品牌的成功首先得定位准确，而一个一经成功并在消费者心目中锁定位置的品牌延伸到另一个产品，恐怕就很难完全符合新产品的特定属性。娃哈哈最初是一种儿童营养饮品的品牌，它一出现就以鲜明的特色征服了孩子们的心，并迅速红遍了大江南北。现在又冒出了娃哈哈红豆沙、绿豆沙、八宝粥、纯净水等产品，这些产品的属性已偏离了原品牌的个性。从长远来看，娃哈哈品牌在消费者心中培养起的信念已在不知不觉中开始模糊和动摇。
七、广告的误区。
国内有不少企业都有这样的概念：品牌不就是靠广告打出来的吗？的确有许多企业在媒体上进行狂轰乱炸，巨大的广告投入期待着品牌形象的树立。结果是不是这样呢？2000年，哈药集团的广告费为11亿元。其覆盖面之广、播出频率之高、投资额之大超过了当年的“标王”。只要打开电视机，就能看到各色明星举着“盖中盖”、“严迪”、“泻痢停”、“朴欣”等产品出现在屏幕上，我们不去谈“巩俐阿姨风波”，仅仅就“盖中盖”的广告宣传策略来看一看哈医药所走进的广告误区。
首先是产品定位模糊。盖中盖一会儿针对老年人补钙，一会儿针对儿童补钙，广告中的产品连包装都相同，给人感觉老人和儿童的补钙是一样的，这个感觉恰恰和人们的常识概念相反，结果是哪一个消费群体都不容易接受。其次，盖中盖广告创意手法平淡，对受众缺乏冲击力。哈医药产品的广告创意几乎都采用劝说式，根本没有去考虑消费者的想法和行为习惯，结果没有让广告成为消费者的精神享受，却成了精神忍受。再其次，缺乏成熟的品牌战略。看了无数次盖中盖的广告，谁能说出盖中盖是个什么品牌形象？谁又能描画出哈医药的企业形象？它的品牌优势在哪里？哈医药的广告总是宣传产品，从没有表现企业形象的作品出现，这不能不说是品牌战略不成熟的表现，同时这也是在浪费企业的资源。
八、品牌缺乏核心价值的意识。
品牌的核心价值是品牌最中心的，很难被时间改变的要素。如可口可乐、雪碧的品牌个性体现着美国文化中“乐观奔放、积极向上、张扬自我，独立掌握自己命运的精神内涵，尽管它的广告不断变换，其中的人物、广告语、情节不断更新，但品牌个性始终不变，这就是核心价值。”
品牌核心价值也是消费者对同一品牌下的不同产品产生信赖和认同的共同点。如果缺乏这个共同点，整个品牌体系就会发生混乱。反观国内的许多品牌，大都缺乏对核心价值的认知。就拿我国知名度最高的品牌红塔山来看，从“天外有天，红塔集团”来看，我们可以总结其核心价值为辉煌、壮观，但在其他的广告里又看不出它的价值，例如红塔山贺千禧的广告，就看不到它的核心价值的体现。
九、品牌定位不准。
品牌定位，就是要为自己的品牌树立一个明确的，有别于竞争对手的，能在消费者心里占据一席之地的形象。但我国的品牌往往不太注意品牌的准确定位。如“长城电扇、电扇长城”、“活力28，沙市日化”，这能告诉我们这个品牌的特征是什么？再如众多ＶＣＤ品牌都在诉说：“超强纠错、数码科技、全面兼容……”消费者虽然能在经历了无数次重复后记住了品牌的名称，但它们之间的区别却无法辨别，品牌的形象又怎能鲜明地站立在消费者的心里呢？
十、品牌保护意识薄弱。
在品牌保护方面做得最好的中国品牌大概要算上“娃哈哈”了，它对品牌做了纵向和横向的全方位注册，注册种数达70多种，确保了品牌的万无一失。但我国大多数品牌的保护意识不强烈。据有关部门统计，我国有150多个知名品牌被澳大利亚人抢注，100多个被日本人抢注，48个被印尼人抢注……另外，还有许多企业的品牌廉价地被外商收购，如“洁花”洗发液（134万美元）、“孔雀”电视机（315万美元）、“豪门”啤酒（6000万人民币）、“金鸡”鞋油（1000万人民币）、“洁银”牙膏”（1000万人民币）等等，举不胜举。
中国许多品牌的服务意识还停留在“起码的服务”上，他们没有看到，在品牌消费时代，服务已被推到了一个极其重要的地位。服务是“第二次竞争”。服务是一个系统工程。品牌＋服务＝真正的名牌。这个公式简单又深刻。美国ＩＢＭ公司宣称“ＩＢＭ就是服务”，它把公司与服务之间划上了等号，正是全心全意为顾客服务的理念，才使ＩＢＭ几十年来一直称雄于世界。
中国品牌要走向国际市场，就必须完善售后服务系统，积极主动地为顾客服务。
六、品牌任意延伸。
有不少企业认为，与其花巨大的代价打造一个新的品牌，不如强化广告与宣传，延伸原来的品牌，品牌延伸战略，既可以节约推出新品牌的费用，搭乘老品牌的声誉，迅速得到消费者的认同。同时对老品牌也是一个延伸，做好了可以使企业取得巨大的成就。
但是，品牌延伸如果掌握不当的话，往往会成为陷阱。不仅不能给新产品带来市场份额，反而损害了品牌的形象。三九集团是以三九胃泰起家的，由于品牌经营的成功，以致于在消费者心目中，999就代表了胃泰药物。这正是品牌所追求的最高境界。尔后，三九集团进行了品牌延伸，先是延伸到感冒灵等药物，消费者觉得还可以接受，再后来又延伸到了啤酒，胃泰和啤酒在定位效果上是完全对立的。胃泰护胃，饮酒过量伤胃。虽然广告上说“999冰啤酒，四季伴君好享受”。但消费者端起酒杯凝视999，潜意识里大概会泛出“心理药味”的泡沫。喝这样的啤酒恐怕不会好享受。其实品牌延伸最大的问题是在品牌的定位上容易出现矛盾。一个品牌的成功首先得定位准确，而一个一经成功并在消费者心目中锁定位置的品牌延伸到另一个产品，恐怕就很难完全符合新产品的特定属性。娃哈哈最初是一种儿童营养饮品的品牌，它一出现就以鲜明的特色征服了孩子们的心，并迅速红遍了大江南北。现在又冒出了娃哈哈红豆沙、绿豆沙、八宝粥、纯净水等产品，这些产品的属性已偏离了原品牌的个性。从长远来看，娃哈哈品牌在消费者心中培养起的信念已在不知不觉中开始模糊和动摇。
七、广告的误区。
国内有不少企业都有这样的概念：品牌不就是靠广告打出来的吗？的确有许多企业在媒体上进行狂轰乱炸，巨大的广告投入期待着品牌形象的树立。结果是不是这样呢？2000年，哈药集团的广告费为11亿元。其覆盖面之广、播出频率之高、投资额之大超过了当年的“标王”。只要打开电视机，就能看到各色明星举着“盖中盖”、“严迪”、“泻痢停”、“朴欣”等产品出现在屏幕上，我们不去谈“巩俐阿姨风波”，仅仅就“盖中盖”的广告宣传策略来看一看哈医药所走进的广告误区。
首先是产品定位模糊。盖中盖一会儿针对老年人补钙，一会儿针对儿童补钙，广告中的产品连包装都相同，给人感觉老人和儿童的补钙是一样的，这个感觉恰恰和人们的常识概念相反，结果是哪一个消费群体都不容易接受。其次，盖中盖广告创意手法平淡，对受众缺乏冲击力。哈医药产品的广告创意几乎都采用劝说式，根本没有去考虑消费者的想法和行为习惯，结果没有让广告成为消费者的精神享受，却成了精神忍受。再其次，缺乏成熟的品牌战略。看了无数次盖中盖的广告，谁能说出盖中盖是个什么品牌形象？谁又能描画出哈医药的企业形象？它的品牌优势在哪里？哈医药的广告总是宣传产品，从没有表现企业形象的作品出现，这不能不说是品牌战略不成熟的表现，同时这也是在浪费企业的资源。
八、品牌缺乏核心价值的意识。
品牌的核心价值是品牌最中心的，很难被时间改变的要素。如可口可乐、雪碧的品牌个性体现着美国文化中“乐观奔放、积极向上、张扬自我，独立掌握自己命运的精神内涵，尽管它的广告不断变换，其中的人物、广告语、情节不断更新，但品牌个性始终不变，这就是核心价值。”
品牌核心价值也是消费者对同一品牌下的不同产品产生信赖和认同的共同点。如果缺乏这个共同点，整个品牌体系就会发生混乱。反观国内的许多品牌，大都缺乏对核心价值的认知。就拿我国知名度最高的品牌红塔山来看，从“天外有天，红塔集团”来看，我们可以总结其核心价值为辉煌、壮观，但在其他的广告里又看不出它的价值，例如红塔山贺千禧的广告，就看不到它的核心价值的体现。
九、品牌定位不准。
品牌定位，就是要为自己的品牌树立一个明确的，有别于竞争对手的，能在消费者心里占据一席之地的形象。但我国的品牌往往不太注意品牌的准确定位。如“长城电扇、电扇长城”、“活力28，沙市日化”，这能告诉我们这个品牌的特征是什么？再如众多ＶＣＤ品牌都在诉说：“超强纠错、数码科技、全面兼容……”消费者虽然能在经历了无数次重复后记住了品牌的名称，但它们之间的区别却无法辨别，品牌的形象又怎能鲜明地站立在消费者的心里呢？
十、品牌保护意识薄弱。
在品牌保护方面做得最好的中国品牌大概要算上“娃哈哈”了，它对品牌做了纵向和横向的全方位注册，注册种数达70多种，确保了品牌的万无一失。但我国大多数品牌的保护意识不强烈。据有关部门统计，我国有150多个知名品牌被澳大利亚人抢注，100多个被日本人抢注，48个被印尼人抢注……另外，还有许多企业的品牌廉价地被外商收购，如“洁花”洗发液（134万美元）、“孔雀”电视机（315万美元）、“豪门”啤酒（6000万人民币）、“金鸡”鞋油（1000万人民币）、“洁银”牙膏”（1000万人民币）等等，举不胜举。
十一、做大还是做强，两难的选择。
我国许多品牌打响之后，其品牌效应使得顾客盈门。这时如果被名气冲昏了头脑，无节制地盲目扩张，强行做大，其结果往往事与愿违，为“大”所累。其实企业首先是要做“强”，“大”不等于“强”。有很多企业都在关心兼并了几家，规模扩大了多少，低成本收进了多少产权，总觉得总资产大就说明企业有了实力。其实，“大”只是企业的外表，只有做强了，企业的大才有价值。
我国许多品牌打响之后，其品牌效应使得顾客盈门。这时如果被名气冲昏了头脑，无节制地盲目扩张，强行做大，其结果往往事与愿违，为“大”所累。其实企业首先是要做“强”，“大”不等于“强”。有很多企业都在关心兼并了几家，规模扩大了多少，低成本收进了多少产权，总觉得总资产大就说明企业有了实力。其实，“大”只是企业的外表，只有做强了，企业的大才有价值。
强是企业综合实力的表现，包括资本总额、资产质量、市场规模、技术研发能力、人才素质、管理水平、盈利能力、发展潜力等等。只有企业做强了，塑造了强劲品牌，才能在市场竞争中立于不败之地。
十二、企业缺乏独立性。
我国的企业界普遍存在着跟随潮流，人云亦云的状况。更有甚者，许多企业为了谋取暂时的优惠待遇，将自己的品牌拱手相让给国外跨国公司。当然，各家有各家的心事，各家有各家的打算，但将自己的品牌转让给别人，自己变成别人的加工厂，这样事实上说明企业缺乏自信，没有独立意识，不敢将自己的品牌放到市场的大潮中去竞争。
日本的索尼公司刚出世时，盛田昭夫带着新牌袖珍收音机来到纽约一家有名的大公司——布罗瓦公司提出要10万台。但必须使用美国公司的商标，他们提出的理由是：“我们公司是经过50年树立起来的牌子，而你们的公司谁也没听说过。” 盛田昭夫回绝了丰厚的眼前利益的诱惑，他说：“50年以前，你们公司的牌子大约也和我们今天的牌子一样默默无闻，我现在推销一项新产品，是为本公司今后的50年迈出第一步，我保证50年以后，我们公司的牌子也要像今天贵公司的牌子一样赫赫有名。”索尼公司日后真的成为世界上生产家用电器的最大跨国公司。
我们的企业为什么就不能像索尼拒绝布罗瓦公司一样拒绝索尼呢？
十三、内战内行、外战外行的现象。
在中国品牌的发展过程中，有一个值得严重关注的观念，那就是我们很少有敢于到国际舞台竞争的品牌，但在国内，品牌之间却往往出现你死我活的争斗。一方面企业之间内讧不断，诉讼迭起，据统计，自1995年至今，企业因品牌之争而诉诸法庭的达数百家之多。另一方面价格战硝烟不断，彩电大战、ＶＣＤ大战、冰箱大战、空调大战、保暖内衣大战、羽绒服大战……低水平的竞争严重损耗了企业的实力，全行业亏损的局面多次出现，使得企业失去了发展的活力。市场化、国际化是品牌的必然趋势。如果把实力都耗在了内讧上，则洋品牌全面登陆中国之时，也将是中国品牌被市场淘汰之日。
品牌意识的淡薄，使我们无法赶上国际品牌经营发展的步伐。眼看着外国企业通过品牌输出，利用中国的廉价劳动力、资源和市场牟取超级利润，而我国的企业却如此不珍惜自己的品牌，怎能不让人扼腕长叹呢？！
我国的企业界普遍存在着跟随潮流，人云亦云的状况。更有甚者，许多企业为了谋取暂时的优惠待遇，将自己的品牌拱手相让给国外跨国公司。当然，各家有各家的心事，各家有各家的打算，但将自己的品牌转让给别人，自己变成别人的加工厂，这样事实上说明企业缺乏自信，没有独立意识，不敢将自己的品牌放到市场的大潮中去竞争。
日本的索尼公司刚出世时，盛田昭夫带着新牌袖珍收音机来到纽约一家有名的大公司——布罗瓦公司提出要10万台。但必须使用美国公司的商标，他们提出的理由是：“我们公司是经过50年树立起来的牌子，而你们的公司谁也没听说过。” 盛田昭夫回绝了丰厚的眼前利益的诱惑，他说：“50年以前，你们公司的牌子大约也和我们今天的牌子一样默默无闻，我现在推销一项新产品，是为本公司今后的50年迈出第一步，我保证50年以后，我们公司的牌子也要像今天贵公司的牌子一样赫赫有名。”索尼公司日后真的成为世界上生产家用电器的最大跨国公司。
我们的企业为什么就不能像索尼拒绝布罗瓦公司一样拒绝索尼呢？
十三、内战内行、外战外行的现象。
在中国品牌的发展过程中，有一个值得严重关注的观念，那就是我们很少有敢于到国际舞台竞争的品牌，但在国内，品牌之间却往往出现你死我活的争斗。一方面企业之间内讧不断，诉讼迭起，据统计，自1995年至今，企业因品牌之争而诉诸法庭的达数百家之多。另一方面价格战硝烟不断，彩电大战、ＶＣＤ大战、冰箱大战、空调大战、保暖内衣大战、羽绒服大战……低水平的竞争严重损耗了企业的实力，全行业亏损的局面多次出现，使得企业失去了发展的活力。市场化、国际化是品牌的必然趋势。如果把实力都耗在了内讧上，则洋品牌全面登陆中国之时，也将是中国品牌被市场淘汰之日。
品牌意识的淡薄，使我们无法赶上国际品牌经营发展的步伐。眼看着外国企业通过品牌输出，利用中国的廉价劳动力、资源和市场牟取超级利润，而我国的企业却如此不珍惜自己的品牌，怎能不让人扼腕长叹呢？！