一个咨询项目，能否顺利地实施，取决咨询公司的项目团队与客户双方的共同努力。但是往往在现实中，我们看到很多咨询项目总是会出现这样或那样的问题，甚至有的中途折戢，有的不欢而散，究其原因，不外乎两方面，既有咨询方的专业度和实施能力的问题，也有客户咨询成熟度不够产生的问题。那我们现在先从咨询方的角度来分析一下，如何确保一个项目能够顺利实施？

      在此，提出一个咨询项目四个黄金的控制节点的观点。

     第一个为不启动不开工。咨询项目的启动，意味着第一笔首付款的到帐，如果第一笔首付款不到帐，建议咨询团队不要轻率地入场。但是，对于这一条，其实有很多处理的策略性。如果企业因为这样或那样的原因没有支付第一笔款，那不要紧，项目负责人可以带助手过去，先和企业方沟通，组织召开启动会，等于宣告项目正式启动，此时老板已进入原先谈妥的项目划定的圈中，不做也不行了！第二个黄金节点是不论证不提交。很多方案没有经过企业的整体论证，草率提交等于白费功。说白了，任何咨询方案都是双方沟通的最终结果，说得再直白一点，咨询其实是提炼出企业的思路和解决措施， 绝不是咨询顾问的闷着头做出来的方案。所以说，如果一个咨询方案没有经过企业内部的论证，绝对不能提交。三是不确认不推进。咨询往往是分阶段进行的项目管理过程。每一阶段都伴随着相应成果的提交。那么，在每一个阶段，都要注意对每一项成果，与客户进行确认，确认后再进入下一阶段的工作，这就是有节奏的控制，也是一个成熟的咨询项目管理者的管理能力。并且，更重要的是，确认后，意味着回到客户对合同条款的约定范畴，履约付款。第四个黄金节点埋地雷。为什么要埋地雷？是为了让咨询产生后续的价值。如果我们帮助企业理顺了人力资源管理的体系，那在项目结束的时候，我们可以和企业老板沟通，或者和管理层沟通，谈到目前在营销方面的问题，在供应链方面存在的漏洞，这些是企业下一步想要做好必须完善的内容，也为续单留下余地。另外，咨询公司可以利用外部资源来这客户创造更多的附加价值的服务，也会产生新的服务意向，比如通过对行业的熟知和了解程度，为客户搭建一些行业资源和人脉关系，虽然合同结束了，但是客情关系的维护始终没有断，这样的咨询公司，在客户的眼里是真正有价值的，也是值得交往下去的智者。