曾经在多家合资与民营公司做过很长时间的市场部工作，每个公司对MAKETING部门的定位有所不同，有些公司定位是SALES部门的从属，有些公司定位是公司的智囊部门，有的定位是核心部门，由此派生出的管理架构各有不同，大体有这样三种排列方式；
一、与SALES并列形；部门分工明确，市场部为策略部门，销售部为执行部门
二、
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营销中心 |
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市场部
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销售部
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三、SALES下属部门：公司以销售为中心，市场部的工作围绕销售而进行，主要为销售推广工作；
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销售部 |
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市场部
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四、市场部分为两个部分，在生产中心设立产品市场部，在营销中心设立推广市场部，市场部的功能进行了细分，产品市场部主要研究产品的功能设计与外型包装，推广市场部主要负责成品的销售推广，主要工作是提练卖点，竞争差导对比，培训助销；
市场部中的核心人员是产品经理，我这里主要就是谈得就是产品经理的一些因惑与烦恼；
一家民营公司销售规模已达到了20亿元，市场部也成立5年多了， 但在实际工作中受到了销售部门与客户的颇多指责，问题主要集中在产品没有竞争力，更新换代慢，终端上宣传不对路，策划活动执行起来没有效果等；
纵观整个市场部门，有几个现象值得关注，
1， 但市场部的产品经理流失严重，几乎每年都在更换，
2， 产品经理的来源都是大学毕业生，所以工资水平很低，只有销售人员基本工资的1/2，在绩效上基本不与销售挂钩；
3， 由于费用控制严格，市场部绝大部分人员已经半年多没有去过市场了；
4， 市场调研无专人负责，主要数据来源是行业报告与外包调研公司；
市场经理来自于一家台资企业的产品经理，众所周知，大部分台资企业的产品经理是从大学生中选拔出来了，由于台资企业市场部的职能与工作项目划分很细，产品经理的工作大部分是以行业报告与其他数据作填空题的方式存在的。对整个流程的了解与把握欠缺，其实就是流水线上的一个熟练工，缺乏对全局的掌控能力，更缺乏市场销售实战经验；
这样的市场经理带出的产品经理自然无法对中国市场屡屡出现的变化作出预测与反应，沟通力的欠缺使产品经理变成了数据处理员，与外界接触言必为销售额/市占率/品牌指数等等术语，但对市场出现的问题无法做出直观的反应。
产品经理到底缺什么呢？
一、缺影响力，影响力是由两方面构成的，一是沟通能力，一是职业资历，要想让销售人员与经销商执行自己的政策，让各部门人员有效互动，对他们生活与工作习惯的了解，一个刚毕业的 毛头小子是很难具备这两个能力的，处世能力不足，在能力与资历上无优势，势必沟通中困难重重，屡屡碰壁，
二、缺市场直觉。市场环境变化莫测，更有竞争对手的层出不穷的阻截与突袭，由于统计资料的滞后性与片面性，对中国市场的把控真的需要一些直觉，如雕牌用情感诉求的下岗篇广告，打破的宝洁等洋品牌的垄断，
三、缺决策魄力。