战略第一、管理第二

　　2012年，随着政府对楼市调控的坚定与持续，房地产企业在将“销售先行、现金为王”作为第一要务的同时，也纷纷大举启动转型战略，无论是转向商业地产、产业地产的同心多元化，还是转向能源等领域的非相关多元化，总之，“战略转型”成为2012年房地产行业的一大核心主题。不管企业转型背后有多少机会、亦或是陷阱，众多房企似乎都别无选择，正应了穷则思变这句话。

　　同时，人们也看到了另一种现象，那就是与方向性战略转型相对应的，企业内部规范化管理也正在被许多房企提上日程。而与以往不同的是，将企业规范化发展与精细化管理提上重要位置和议程的，不仅仅是以往万科、中海、龙湖这样的业界领先企业，而且越来越多的是在众多中小型开发企业，尤其是在某细分领域或者某地方区域做得数一数二的、正在处于快速或规模发展期的房企。

　　毫无疑问，在战略成为企业第一要务的同时，更多的房地产企业看到了制约公司可持续发展的软肋，那就是以往机会投机与粗放式管理，已经无法适应严厉调控下日益激烈的市场竞争，与所有行业一样，房地产企业必将走向规范化之路。而与其他行业不同的是，目前中国房地产行业是一个涉及投资、制造、销售和经营等系列活动的综合性行业，它不同于欧美房地产的专业化模块分工，所以国内房地产企业的规范化管理之路多少让人感到有些无从下手。

　　规范化管理从哪里入手

　　现在不少房企依然是在机会主义和规范管理之间徘徊犹豫，因为以往成功的经验决定了房地产还存在着投机的可能，只是这种投机会越来越少；而规范化管理又千头万绪，它涉及到从总部对各项目的组织管控、授权体系，以及主要业务流程、异地人员管理等不同的管理条线，这些彼此关联的业务条线之间似乎又很难理顺，因为房地产行业的特殊性在于其项目的规模之大、所处环境的差异之大，是其他行业所无法比拟的。

　　那么房企规范化管理该从哪里入手？就成为不少企业管理者关注以及迷茫的地方。而根据房地产企业所处的不同阶段、以及面临的不同管理问题，企业规范化通常可从以下几点入手。

　　首先、对准备或正在规模扩张、尤其是异地发展的企业，总部对各个项目公司的组织管控是企业管理者首先想到的问题，由此带来的授权体系变动，也是总部及项目公司一把手最敏感、最难解决的问题之一。在现代管理领域关于企业管控模式的种类不在少数，但是真正应用在企业切实有效的则不多。

　　其次、不论企业规模大小，多数管理者都把目光投向人力资源。房地产是集资源整合与制造、销售和经营为一体的综合性行业，这也决定了房企的一部分关键岗位、关键人员对具体项目、乃至整个企业运营都会起到举足轻重的作用，那么随之而来的就是组织架构与人才选用留等一系列管理机制需要规范化。

　　此外、企业管理者还会想到流程管理的规范化和标准化问题，当然这往往是在考虑组织、管控、人资等一系列问题之后。在企业实际管理中，没有人会否则流程管理的重要性，但是也很少有人把它放在多么重要的位置上，因此，相对于其他管理概念，流程管理就像是是一块鸡肋，食之无味、弃之可惜。而正是这块鸡肋成为不少房企走向规范化管理的绊脚石，因为流程管理是所有企业运营实践的基础。

　　看似可有可无的流程

　　在以往房地产企业运营中，流程管理为什么常常被忽略，或者被排在众多紧急工作之后？究其原因，与人们对流程管理的认识，以及房地产所处的发展阶段不无关系。

　　首先、企业流程管理可以说很重要，也可以说不重要。因为没有规范化的流程制度，企业员工一样做事，只是做好做坏的问题，在早期房地产企业坐地生钱的粗放发展阶段，流程管理的粗细好坏与否，对企业运营及盈利能力也没有太大的影响。

　　其次、一些企业花了不少人力、物力和财力，做了规范化的流程管理，能不能在实际运营和项目管理中得以良好应用是一个问题。例，有的房企在总部制定了规范的流程文件，但在异地项目的实际操作中根本无法实行，即，流程管理文件是一套与实际业务操作又是另一套，完全是两张皮等等。

　　既然在过去一段时间里，企业流程管理尚未对企业运营造成什么影响，况且也可能吃力不讨好，那么房企业务流程也就成了众多管理问题中不太受人待见的概念。例，有的企业会把流程管理推进被排在各种问题之后，什么时候有时间再考虑，没时间就一直往后推；有的企业则认为流程根本就四无伤大雅、可有可无的概念，因此老板和高管宁可到处救火、忙的不亦乐乎，也想不到流程规范化的好处。

　　流程：从被忽视到提上日程

　　之所以会出现以上现象，主要是企业管理者往往会忽略一个重要的问题，那就是无论是组织管控、授权体系、人才选用留以及各种资源配置都需要一个业务程序作基础，即，主要业务流程的规范化管理是以上所有管理概念得以有效应用与实践的基础。那么，流程规范化管理可以解决哪些问题呢？

　　第一、流程规范化管理是房地产企业走向成熟的必经之路。首先，随着政策法规的日益健全，房地产投机的几率越来越小，后期更多机遇将体现在企业运营管理的能力上；其次，在品牌企业集中度逐渐加剧的情况下，众多房企的危机越来越强，以往拼资源的状态已经转向拼产品力；另外，同其他行业一样，房地产正在经历利润逐渐下降并走向微利的时代，今年上半年招保万金等一线房企利润大幅缩水已经说明了这一点。

　　第二、业务流程的顺畅运行是企业管理能力与专业能力提升的基础。在目前调控下，多数房地产企业都意识到从粗放发展走向规范化管理的重要性，即，企业除了关注战略之外，对内最重要的是提升运营效率与质量，并控制经营成本。而没有流畅规范的流程管理，一切先进管理理念与工具都很难有效实施与应用，所以流程管理是企业管理提升的基础工作。

　　第三、流程规范化管理是解决企业英雄辈出和高管救火问题最有效的方法之一。现代企业走向成熟的重要标志之一，是企业高层管理者更多地关注战略目标和投资经营等重大问题，而目前多数房企老板的日常工作是飞机满天飞、到处在项目上救火。可想而知，一个烽火连天的企业怎么能够实现公司的可持续发展？而流程管理正是通过规范业务程序将各种问题爆发的可能性降到最低，同时降低各种问题的危害级别。

　　五个层面解决流程问题

　　既然流程规范化管理是目前房地产企业不得不面对的一项重要工作，那么如何能够避免以往企业在流程建设与变革中遇到的各种问题，以最有效的方式进行流程优化及项目推进呢？就大多数房地产企业而言，可以从以下几个方面来考虑。

　　首先、开展流程导向的企业文化宣贯，是房企流程规范管理中的首要任务。一般企业变革的成功与否，往往取决于高层管理者对变革实质的理解与决心，而流程管理也不例外。从某种意义上讲，相对于其他变革，高层管理者对流程管理的关注需要更多一些，因为流程管理很容易成为大家忽视的对象，而端对端的流程文化更需要自上而下的一致认同。

　　其次、建立统一归口的流程输入与输出管理体系，这是流程管理不同于以往制度管理的本质所在。房地产业务管理之所以要引入流程文件，很大程度上是源于端对端的流程导向以及这种流程对阶段性成果的控制，因为对房地产这样生产动辄几亿甚至几十亿产品的行业而言，流程管理有利于实现项目运营的标准化，进而建立可复制的项目管理模式。

　　再次、要根据房企不同的发展阶段，进行流程设计、优化，甚至是改造。处于不同地域、不同发展规模、以及不同管理水平的房地产企业，对流程管理的要求也是不尽相同的。通常房地产企业会经历流程规范化、流程精细化和客户导向的流程管理几个不同的发展阶段。目前，多数国内房企正处在从粗放化向规范化发展的流程管理阶段，一些标杆企业则处于精细化流程管理到客户导向流程管理阶段，如万科、龙湖等企业。

　　此外、建立关键决策会议管理机制是房企流程规范化管理的重要环节之一。它是指在各个主要业务流程的关键节点上，对相关的决策会议进行系统管理，通过会前准备、会中把控和会后跟踪等举措，来保证项目关键决策的质量和效率。例如，对项目前期定位、方案设计等主要业务决策环节进行有效的会议管理及后期反馈控制。

　　最后、形成基于关键业务流程的知识管理体系，是流程标准化过程中的重要成果之一。它体现了房地产企业在长期项目管理中的经验积累与成果沉淀，对房地产这种以大型项目为主要产品的企业尤为重要。因为知识管理体系的健全与否，决定了房企能否以此为基础形成针对客户细分的产品可复制模式，这也是标杆房企与尚未成熟企业之间的重要区别之一。

　　综上所述，房地产企业的业务流程就像一条条贯穿整个业务过程的载体，它能够实现每个阶段业务工作规范有序地进行，同时保证各个业务环节的输入与输出成果，进而成为控制项目进度、质量、成本和资金有效运行的重要基础。而以上所列正是企业在流程管理中需要关注的几点核心要素。

　　在实际流程管理与实践中，房地产企业流程建立及优化的成功与否，还取决于企业如何根据其战略目标、运营模式、管理水平以及人力资源配置等实际情况，选择和使用适合自身发展的管理方法和工具，以保证房企业务流程体系在不断更新中逐步走向成熟与完善。