对传统行业部分调查问卷分析表明，二代对于传统产业接班的热情和兴趣不高，他们更多关注于新兴产业或者投资业务。这主要是由于目前大部分二代有留学和高学历背景，他们认为做传统产业太辛苦，还不如做点轻松的生意，或者凭借自己兴趣或爱好选择一些具备一定进入门槛的业务。但也有一部分二代在传统业务中接班比较成功的，他们或者从企业刚创业不久就跟随父母亲，或者从国内大学毕业后就直接进入自己企业，或者从国外留学回国从内心深处认同父母亲所从事的行业和业务。因此，我们认为，直接从国外留学回国，又不认同父母亲所从事的传统产业，比如说传统服装、纺织、面料等业务，寄望这类二代来接班，或者说接好班，要取得好的业绩可能性很小。

二代要想在传统产业中顺利接班，面临的重大难题，除了自己不认同该行业，还有父母亲的威信太高，老臣依靠经验倚老卖老，职业经理人依赖丰富职业经验等。我们认为，不管外部阻力有多么强大，关键还在于二代能否在实践中取得业绩，能否让公司高管看到承载责任的勇气和魄力。威信不是在传承中继承来的，不是在任的岗位上就能带来的，而是要靠自己在经营管理中出业绩建立起来的，唯有如此，积累这样的威信越多，顺利接班的成功性就越大。

众所周知，对二代来说，最大优势就是知识丰富、对于规则的重视高于经验。相比二代，丰富的企业经验和个人魅力，这是一代具有的鲜明特点。相比一代，最核心的就是对规则的尊重和理解，这是二代最具优势的地方，也是最容易快速建立威信的切入点和主战场。

我们在咨询研究中发现，在建立威信中，一些二代存在几种误区。第一是“速成说”。有些二代过于自信，认为通过主导几个专项管理变革活动，或者通过在企业内部实习等，在短时间内，威信就会快速建立起来，其实没有这么简单的事，威信是需要积累和沉淀出来的。第二是“顺其自然说”。有些二代性格比较温顺，认为在企业内部靠自己慢慢地来提升，威信也会逐步建立起来。这一点我们不否认，但是企业发展面临各种竞争和挑战，有时候机会稍纵即逝，如何任其自然发展，建立威信的进程就会很长，这也是较多一代不会认同的地方。第三是“规划不清说”。二代如何建立威信，用什么方式来建立威信，目前大部分一代都装在心里，并没有形成较为系统的培养规划。这对于合理引导，培养二代都是极为不利的。这也是我们做为一家专门研究家族企业机制创新机构最不愿看到的，也是我们长期在实践咨询中所强烈反对得。建立培养规划相比没有规划，效果相差甚远，而且，这也是一种趋势，不可阻挡。

因此，从建立规则和机制角度，二代该如何建立起威信呢？既要有理念上的突破，更要有行为和执行上得得力举措。我们建议，可考虑在父母亲背后大力支持的基础上，以自己为核心设立专项小组，专门解决经营管理中出现的主要问题，开专题研讨会，提出具体改善对策，并列出问题执行跟踪计划，通过解决一个个具体的问题，让公司高管团队看到，这个二代务实、踏实、能吃苦，逐步来建立起威信。

另外，依靠在公司内部逐步建立和完善机制或者规则，让公司高管人员看到，经验让自己能够活下来，规则则会让自己更安心做事，更卖命干事，与公司血脉相联、荣辱与共。我们建议，可以考虑在二代主导下建立起一个方面或者多个方面的运营规则，不仅会提高内部运行绩效，也会让高管看到公司对于未来长期发展的信心和决心。机制规则建设和完善主要包括五个方面：第一，完善决策机制建设，可以考虑吸收优秀非股东高管，进入家族董事会议事决策，这样可以提高高管荣誉感和对老板及家族的信任，也有利于决策公正、专业和有效推行。也可以组成老板为核心，高管为主体的决策班子，作为企业议事决策的工作班子，有利于发挥高管作用，提高他们的信心和责任感。第二，建立和完善全面预算体系，这个体系一旦建立，就为战略执行夯实基础，也为有效授权建立了基础。第三，建立系统、规范、有效的授权体系，形成授权管理手册，便于规范执行。第四，建立有效的考评激励体系，让公司高管人员始终围绕公司要什么，不要什么逻辑思考问题，产生实际的理念和行为上的切实改变和提升。第五，建立有效审计监督机制。授权体系是信任制度，审计机制是怀疑制度。企业的这两类制度并存，企业才能有效运行，安全长久。信任制度可以激励人才的热情和创造性，怀疑制度可以约束行为，让高管怀有对规则和责任的敬畏之心。

    还有，对于建立威信中出现的新情况和新问题，二代要学会善于借助一代（父母亲）的资源，多听取他们的建议和意见，一代（父母亲）会非常愿意。只要不断解决工作中遇到的矛盾和难题，二代自己的信心也会大增，内在的巨大潜力就会不断释放。这种情况长期坚持下来，在公司内部就会形成一个积极性向上的文化，而不是相互猜忌的悲观的文化，对于营造良好接班环境，获得公司持续性竞争和活力，都将产生巨大帮助。