在不确定经营环境下，国内传统纺织服装行业要获得持续发展，具备实业精神的企业家，具备长远发展眼光的民营企业不得不面临机制创新的社会话题。所谓机制创新，实质就是平台建设，即让更多人，特别是有德有能的“外人”有用武之地，创造没有天花板的空间，刺激“外人”不断自我奋斗，推动公司发展。一般来说，企业机制创新主要包括业务定位下的决策机制、预算机制、授权机制、绩效考评激励约束机制、关键人才培养机制、审计监督机制等。
例如：全面预算管理机制建设和推进，让公司经理人身上的担子更重，也知道如何千方百计找对策和办法，初步建立起与预算工作相关的行动方案；绩效考评机制推进和推进，让经理人理清哪些是公司最需要最关心事情，引导经理人围绕公司需求改变自己行为，纠正考评就是为了罚钱的误区，同时发现经理人优势和不足，切实做到放大优点，弥补不足。
未来5-10年，国内纺织服务企业想要实现现代化经营模式，我们认为，必须持续进行机制创新，必须系统思考规范运行，否则员工累，企业家更累，长效发展和基业长青就是一句空话。
鼓舞士气，营造变革氛围
在经济形势不明朗和纺织服装企业经营不利的情况下，企业内部或多或少会出现士气低落，干劲不足的现象。越是如此，我们认为，企业内部越需要进行机制创新或者优化机制创新，进行变革管理活动，让大家凝聚力量，克服困难，迎接挑战，否则，企业发展的内在气场就会衰弱。
大量实证研究发现，越是认同机制创新的公司，变革成效越突出，转型升级相对容易，越是对机制创新认同度一般的公司，变革成效越一般，转型升级越难；越是能最快转换好角色的经理人，个人成长越快，信心越足，越是角色转换不过来的经理人，个人成长就越慢，信心越弱；越是能够在困难面前鼓舞团队士气，攻坚克难，公司越具有活力，越是在困难面前士气低落，不想办法，不去学习，公司越没有活力。大量的纺织服装企业在下一轮的竞争中取胜，加快机制创新既是战略转型需要，也是增强内部“功夫”的需要，也是企业持续发展之道。
转变一代创始人角色，快速聚焦关键工作
调查问卷表明，纺织服装企业的一代创始人一般有以下特点：自己很强，但部下不强；自己主要靠经验，靠内部人控制，而不是靠体系控制；信任机制少于怀疑机制，自己与经理人互信问题突出，不敢授权，导致运行效率低下；治理结构与股权激励缺少合理安排，缺少系统性，有效性；缺少大格局的机制创新。在此背景下，要想做强做大做久企业，一代创始人不得不面临机制创新，否则就会缺少大格局。
从我们服务过的众多机制创新的民企案例来看，一个最大的变化就是一代可以放弃大量无关紧要的事情，更好集中聚焦于关键性工作，如战略布局与转型、关键人才培养、大客户开发与维护等，真正实现80%的精力集中于关键性工作。因此，对于已经开始进行机制创新的纺织服装企业来说，一条重要经验就是管理变革成效关键在于一代的变革决心和力度，没有这一条，机制创新要么失败，要么效果大打折扣。对于还未进行机制创新的一代要能够快速转变角色，梳理企业持续性发展的出路到底在那儿，结合企业自身情况，进行机制创新。
倒逼传统业务转型，减少转型痛苦
在国内大量传统的纺织服装企业在面临高成本、低利润的经营环境下，不得不面临转型升级问题，从我们已掌握的一些数据来看，目前面临最大的困境就是库存，消除和降低库存成为企业当前的一项救命任务。机制创新是以业务战略以及发展目标为基础，但机制创新的推进也会反过来倒逼企业业务转型，比如企业不赚钱或者较长时间内亏损，一代就会面临转型抉择，要不要还坚持以前的运营模式和管理方式，要不要进行业务转型和升级，转型升级的资源支持是不是够了等。这就会倒逼企业转型方向、路径、策略等，在现实中我们也看到一些比较成功的案例。从实际推进机制创新角度来看，在企业内部形成变革氛围，更多人认同变革，就会提高变革效率，如我们所咨询过的一些企业，以前一代和经理人见面只谈具体事务，极少人能够谈战略，也极少人能够谈得出战略，现在既能谈具体事务，也能谈战略、谈管理，谈变革，这就是一种可喜变化，这是企业转型升级成功的重要条件。
提高二代威信，加快接班进程
纺织服装企业经过30多年的改革开放，大量的企业面临二代接班问题，如何快速建立起二代的威信，这是接好班顺利接班的最核心条件。从我们咨询案例来看，企业二代与一代创始人最大的区别就是一代依靠经验、胆识、远见、吃苦，二代更依赖于规则建设与运行，他们也不可能再像父辈们一样有长时间去一线磨练，所以重视规则、运用规则就成为他们管理的重要特征。
从我们了解情况来看，大部分二代要真正建立起威信还需要较长时间的磨练和积累，前提是如何在内部建立起培养规划，各方力量如何更好来配合，包括二代自身努力和实践经验积累、父母亲的指导和培养、重要管理者支持、第三方辅导等，否则仅靠职位赋予权利是不可能的，威信是靠成绩和责任建立起来的，没有二代创造的成绩，没有勇于承担未来发展责任，要想建立起自身威信非常难。
要想快速建立起威信，加快接班进度，二代可以尝试从以下方面突围：第一、要与一代在战略发展和经营模式等重大问题上形成共识，统一思想，一致行动。特别是一代要给二代营造试错和宽容的环境，帮助和支持二代新平台新业务上获得发展，快速积累管理经验。第二、一代要给予二代明确的权利和压力，要与二代一起来完善公司各项机制规则，未来发展将更多要依靠规则运行。第三、有效理解和运用各项管控规则，包括月度工作计划规则、总裁办公会规则、季度述职报告会议规则等。建立这些管控规则，核心目的是让公司经理人认识到，公司运行规则已发生变化了，管控会采取必要的规则，从而提高公司管控效率。第四、一代要帮助二代构建起符合自身特点的经营管理团队，帮助二代增强对内对外良好形象。
扩大经理人操心范围，激发强大活力
实践表明，进行机制创新的公司，经理人操心的事多了，工作目标感压力感增强，危机感主动性增强，一个大平台造就多个小平台，一个大老板造就多个小老板的机制潜就会产生作用，活力不断体现。
我们认为，机制创新可以帮助纺织服装企业引进需要人才，发挥经理人的潜力和活力。一个公司核心竞争能力最终就是优秀人才之间竞争，经理人全部是当地人，公司只能是区域化公司；经理人中既有当地人又有其他区域的，公司就可能成为全国化公司；经理人中既有当地人也有其他区域的还有国际性的，公司就可能成为全球化公司，否则公司内部就会缺少竞争氛围，缺少发展所需的新鲜血液。
我们始终坚信，纺织服装企业要想实现现代化，未来发展还是要靠一大批职业经理人来担当，还需要一大批职业经理人来支撑。否则，公司战略转型和业务调整就会艰难，就会不断丧失有利发展机会，就会不断延长公司规范化改善进程，就会在新一轮竞争中降低优势。
要想让经理人激发强大活力，纺织服装企业可以考虑从以下方面推进：建立公司关键人才规划和储备计划，不断完善中高层人才队伍建设；完善内部沟通机制，加强职业经理人与家族成员、本土化管理者的相互融合，推进人才结构多元化，既要有创业型人才，也需要有职业化人才；改善激励机制和方式，可以尝试在新业务领域开展股权激励，让有能力的人才愿意加入进来，让有能力的人才愿意与公司共同建立平台，充分发挥人才潜力和活力；建立内部竞争机制和淘汰机制，让不适合担任重要岗位的人员让位，让有能力的人才发挥更大价值，在公司提供的平台上培养出更多事业型职业经理人。