政府的政令与市场的观望，导致开发商陷入了慢动作，拿地的不敢失去理性地拿了，建安成本的支付工程款更拖延了，销售方面的神话成为浮云，全球范围的债务危机与实体经济的复苏乏力，使得财政紧缩从政府内部传导过来，资本市场也出现了紧缩，资金的成本压力越来越紧迫地成为难以抛开的一个魔咒。
不管是非上市企业还是上市企业，融资难度都在逐渐加大，蝴蝶效应使得任何一个地方的风吹草动，都会让越来越敏感的开发商或者是喜上眉梢，或者是忧心忡忡、从形象角度考虑却又强颜欢笑。
了解规律的人都知道，都知道总会有市场回暖价格回调的那一天，从中国政治经济的特色而言，假如对房地产领域长时间打压调控，从产业与地方政府的角度就难以承受，更不用说普通的开发商了。但隆冬总是会过去，只是不知道谁能坚持到春风习习。
谁知道哪个上涨的阳线是真上涨，哪个是诱饵，会让人跌入无底深渊？
智者讲：别人为你关上一道门，同时也必然也会给你打开一扇窗。通俗地说就是“天无绝人之路”。
政策留下的那条路，就是房地产项目代建的模式（简称代建）。
所谓“房产项目代建”，指专业房地产开发企业以品牌输出和管理输出为主要形式，向委托单位提供全过程的房地产项目开发管理服务。代建就是“让更专业的人做更专业的事”。按照绿城的曹舟南介绍，由委托方负责提供资金及土地，绿城则负责开发建设，最终双方共享收益。
绿城可谓中国目前中国房地产行业里面第一家真正的专业“代建”开发商，开始是替央企，国家开发银行的金融公司在做全面的安置房。
虽然诸如全案、代理、建筑设计、景观设计、室内外装修之类的外包早已不新鲜，但将这些内容整体打包，并发给一个综合性的包工头，这个还是在从2010年政策调控之后才进入人们的视野之中，而且这个模式越来越频繁地出现在房地产领域，那就是“房产项目代建”。
在几年前，央企大举进入地产行业的时候，就曾经被人耻笑过：央企进入房地产市场“缺乏专业团队”“专业经验不足”“机制与法人治理结构落后”，除了财大气粗之外，跟那些上市甚至保持不上市的民企相比没什么竞争力。
但既然专业人才可以通过猎头方式来挖，好项目可以通过收购股权甚至兼并的方式得到，那么专业团队也可以通过外包的方式得到了。
实体经济总是可以得到政府“青睐”，地方政府愿意给予有实力、有政府关系的实体企业提供价格低廉的土地，而土地作为稀缺资源，越来越强烈地吸引传统开发商的眼球。但起初实体企业与开发商之间的合作模式也很简单，也仅仅是TCL与万通之间，就TCL的那些已经建好的厂房进行重新进行商业定位包装，并推向市场。
如果能够把现成的土地资源拿出去盖房子，就需要把产业链向前推，推到小区规划与建筑设计、景观设计之类的细节，拥有土地的实业公司与拥有开发经验和品牌根基的传统开发商之间就可以形成更为良性的互补。这就是代建模式的通俗解释。
严格来讲，中国改革开放以来到现在的30多年间，房地产行业的基本模式是，开发商自己有钱或者说有多少钱，就把土地买来自己开发。“代建”模式就是把投资商、投资部门和开发部门相剥离。
在“商业代建”模式中，双方合作基本原则是土地方负责筹措项目开发的所有资金，拥有项目开发的建议权，代建方根据合约组建项目管理团队，履行项目委托开发的资质和义务，根据合同的约定和稳妥方的授权实行项目日常管理经营权。
绿城可以说是在中国倡导代建模式的第一家传统开发商。
2010年9月开始的不到一年的时间，绿城的代建项目总数超过200个，代建总面积近800万平方米(在建120万平方米)。辖区包括江苏、安徽、上海、江西的绿城东方建设管理有限公司将办公地址定于南京，标志着南京将成为绿城建设在华东片区重点发展的城市。而且雄心勃勃的谋求在不久的将来上市。
绿城所选择的合作方有需要同时具备三个条件：第一、土地确权，不要说土地还没有拿到。第二、希望投资商、委托方对项目的产品定位方向与绿城20年来对产品的定位意向基本吻合。第三、要求委托方有一些好的资金，这一点非常重要。资金资源如果很差，项目进行到一半，或者在后续过程中言而无信，绿城肯定是不代建的。
从这种角度而言，所谓代建模式的核心就是传统开发商从东家变身为掌柜的，从老板变身为职业经理人组成的团队，按照曹舟南的说法，中国近20年以来传统的资金投资商，就是我有钱把地买来自己做，我爱做什么就怎么做。
按照贾春宝的说法，以往粗放式的开发模式已经逐步过渡到以投资和专业开发相分离的开发模式。委托方提供土地和资金，做东家，代建商作为掌柜的，负责盖出让市场接受，让双方利益最大化的房子。
在下一个20年，乃至更长远的时期，政策环境、融资环境、土地市场环境都不可能重复前20年的力度，随着金融模式的变化，房地产的业务模式会发生根本性的变革，传统性的房产开发企业会向专业投资商和专业开发商两个方向进行分离，前期的经营要素依然是土地与资金，而后期就是团队服务和各资源要素的整合。
贾春宝认为，从未来的趋势看，传统开发商与实业机构之间的合作是一个过渡，代建模式必将朝资本代建转型。所谓资本代建就是代建商跟包括银行、房地产投资基金、财务投资公司等在内的投资机构直接合作，进行深入沟通与合作，这才是代建业务的终极方向。
所以，有战略眼光的代建商都会积极探索与金融资本、其他行业外资本的合作模式，为其进入房地产行业提供项目投资和运营管理的专业服务平台。
虽然貌似绿城抓住了政策所提供的这个时机，却是无奈之举。毕竟从整个行业的角度看，破产的与濒于破产的开发商多如牛毛，纷纷采取各种方式自救，并让自己能活下去。
据中原地产市场研究部统计数据显示，2012年1季度全国股权交易数量明显上涨，达到了38宗，总股权交易金额达到了102亿元，和2011年一季度同期的23宗及50.6亿元相比，宗数上涨了65.2%，交易金额则上涨了101.7%。
据中原地产市场研究部统计数据显示，2012年1季度全国股权交易数量明显上涨，达到了38宗，总股权交易金额达到了102亿元，和2011年一季度同期的23宗及50.6亿元相比，宗数上涨了65.2%，交易金额则上涨了101.7%。
北京中原地产市场研究部总监张大伟表示，预计2012年对大部分开发商来说依然是隆冬，库存和负债压力仍然很大。房企出售部分项目或者股权的交易将会非常普遍，预计全年股权及资产交易（不包含关联交易）很可能超过800宗，而金额很可能突破2500亿。此外，全国从一二线城市蔓延到三线城市的企业兼并潮很可能继续加剧。
房企无论通过什么样的市场手段，卖项目也好，卖股权也好，降价销售也好，只要市场艰难的时期可以渡过资金危机“活下去”，那么，这就是起码的成功。
在对外疯狂扩张与政策的打压政策之间，绿城也是九死一生。绿城从2011年底开始卖地。到2012年4月，绿城中国连续出售旗下六个项目股权，回流现金近60亿元。此外，单单六月里，绿城接连宣布引股九龙仓、卖地予融创。
6月8日，绿城中国宣布向九龙仓发行股份及可换股证券，筹资50.98亿港元，使得九龙仓成为绿城的第二大股东。随后6月22日再度宣布，将旗下长三角为主的九个项目半数股权，作价33.72亿元卖给融创中国。
将50%的股权卖给融创中国的绿城9个项目享有优质地段、稀缺景观等资源，属绿城产品系列的上乘之作。总建筑面积378.68万平方米，总可售建面积达251 .57万平方米。按目前市场价，总可销售额约450亿元。
连续多笔的资产出售，当然也让资金链紧绷的绿城终于暂时度过了最危险时期。绿城董事长宋卫平预计，到2012年底负债率可以降到80%左右，净资产负债率下降到80%，而2011年这一指标是140%左右。能实现九死一生，也算是大难不死，实现真实意义上的涅槃了。
绿城作为民间开发商的代表，曾经由于居高不下的资产负债率以及融资成本而命悬一线，曾经显赫一时的绿城不能不放下身段，用尽一切手段自我救赎。
比如跟阿里巴巴协作，促成马云组织阿里巴巴进行团购，把手中的囤货打折甩卖，甚至包括出售自己的股权，高成本引入战略投资者，同时依托自己实实在在的优势，从接受别人的服务转型为为别人提供服务。绿城就是如此缓解自己的资金压力，苦苦支撑等待被救赎的那一天的。
绿城专注代建项目的建设是从在2010年9月开始的，宋卫平在宣布成立绿城房产建设管理有限公司的时候透露，希望未来三至五年内，每个代建项目贡献率能稳定在6-8个亿以上，每个项目销售额预计达到10亿元，这样只要参与100个项目就能实现绿城的千亿目标。
据最新数据显示，截至2012年6月，绿城签约代建项目总计有64个，总建筑面积1420万平方米，预计可售1100亿元，代建费预计总额60亿元，现在在建项目34个，在建面积410万平方米。
相比今年前3个月，部分开发商销售业绩确实大增，资金回笼情况也有所好转，但房企的资金链依然趋紧，形式非常严峻。不少房企将被迫通过出售股权或者项目等各种方式引入合作伙伴，借此换取现金还债，缓解公司资金压力。
代建是一种全新的商业模式，开中国房地产代建之先河。曹舟南说，这种开发模式，不是绿城独创的，因为在欧美以及日本的一些西方发达国家里面，这条路早就走出来了。
代建对开发商的好处，就是不仅不需要花钱，反而会从代建管理之中赚钱，利润率降低了，但风险系数也降低了，这似乎也是惨淡市场环境之中的应对之道。
曹舟南说，一般我们争取拿到地后，9个月时间左右可以开工，一年时间可以开盘。在前期规划设计上，会倾注大量的时间和精力，我们认为规划、设计不成功，下面的工作就会更失败。前面的工作必须做到位，不然后面的工作就很困难。
贾春宝认为，就如同3C产品、装饰设计一样，地产开发也有DIY模式，传统的拿地、开发、销售模式，就有些类似于这种DIY模式。用别人的资金塑造自己的品牌与人才团队，并用自己的力量去承建，这就是地产开发中的DIY模式。
除了土地使用性质、容积率、绿化率、安置率之类的参数需要严格执行政府规划之外，作为有充分自主权的传统开发商，总是会尽量多体现自身的价值，比如对建筑设计、对营销方案、对所采用的建筑材料的品牌、质地等等价性严格的要求，充分体现自己的甲方姿态。
开发商总是习惯性地以资源的整合者自居，而任何资源的整合者都会习惯性地以自我为中心，通常都会以高高在上，而且不容商量，更不容质疑的态度，去面对所整合到的一切资源。但实际却是把别人所承受的压力都接过来扛在自己的肩上。
被整合者虽然态度谦恭，但毕竟是要从开发商手中得到相应的利益的，虽然拥有令人尊重的专业经验、意识与水准，但最终都是要由开发商买单的。换句话说，那些谦恭的姿态甚至卑微的尊严，都是要从开发商那里换取相应的收益的。
贾春宝认为，当开发商感觉高处不胜寒的时候，却发现DIY是奢侈的做法，因为那意味着自己要身兼数职，并不符合专业化分工的趋势。而且不管是多么混搭的角色定位，其实自己的最为核心的优势只有一个。只有将其他的那些因素忽视掉，才能突出自己在核心点上的优势与角色定位。
从让别人来为自己打工的老板，得到前呼后拥的盛大礼遇，让自己享受到无限荣光，并在内心的膨胀之下拓宽自己的业务线；到甘心收缩战线，断臂求生，用内省的视角，心甘情愿地为别人提供服务，安心地成为被别人整合的一个环节，这也算是一种从鬼门关走过一遭回来之后的务实的生存境界了。
“放下屠刀立地成佛”这话说的有点过分，但不是很过分的话是：换个角度，你将发现一个全新的世界。
对于传统开发商而言，最为难以做到的就是残酷的政策、资本与市场环境下的角色转换与心态转变。
从资本运作与管理到市场运作与管理，从建筑运营与管理到品牌运营与管理等等方面，其实总是有些东西是我们要抛弃的，那不是我们狠心，更不是我们残忍，而是为了在残酷的竞争中生存下来，为了换取更为宝贵的生命的延续所必然要采取的取舍之道。
贾春宝
2012年7月2日星期一
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