记得TCL在并购汤姆逊期间，我正在帮一家国内非常著名的企业做战略规划。由于当时我也在为TCL服务，于是这家著名公司的总裁便跟我谈了他对TCL的看法。结束的时候，他对我说，李东生在中国算得上是伟大的企业家。

　　之所以要回顾这段历史，是因为TCL在国际化碰到困难之后，国内不少媒介与企业领袖突然之间就变了脸，仿佛TCL和李东生成了失败的代名词。很多企业家论坛不再请他，许多与李东生同时代的企业家则在舞台上大谈自己的成功经验，争做中国商业界的“常青树”。

　　今天，当我在读描述TCL年企业史的那本《鹰的重生》时有很多感触。我研究过世界上很多优秀的公司，统计发现，只要超过50年以上的公司，每一家都经历过亏损。企业最有价值的并不是它所创造出的财富本身，而是财富背后这家企业所创造的“商业文明”。既然无数的优秀公司都经历过亏损，其本身就不值得过多追究，真正值得重视的是这家公司所代表的时代趋势。

　　这就是我在很多场合提出的一个观点，在中国企业的国际化道路上，最有价值的企业是TCL。

　　TCL的第一个价值在于，它为我国诸多与国际接轨的企业提供了一条开放性竞争环境下的“突破之路”。中国加入WTO 之后，家电面临的最大挑战是越来越激烈的全球化竞争。在这种情况下，大部分企业有几种选择：第一种是继续“内战”，如格力，在国内成为这方面的领军公司；第二种是转移营利战场，如美的，成为家电公司进军地产的领军者；第三种是国际化，把自己的所谓“成功经验”放到国际化发展中去考量，去接受检验，如TCL，成为家电企业国际化的领军者。我相信，如果TCL不选择国际化并购，而去走格力的“内战”之路，或者走美的的地产之路，现在的日子要好过得多。

　　TCL国际化的第二个价值，在于对消费文化的全球化理解。李东生曾说过：“如果我们希望TCL能在中国的土壤上基业长青，或是能赶超国际品牌，我们能凭借的最大优势，就是比别人更了解消费者。”这句话似乎很平常，但背后却是一种全新的企业文化。李东生曾与我谈过TCL在国际化历练中的得失。与所有近30年成长起来的中国企业一样，TCL从草莽中崛起，它的团队来自五湖四海，它的产业结构是竞争的结果，它的每一寸市场都是在拼杀中夺取过来的，所以，它从来不缺乏“战斗心”。

　　当企业在顺风顺水中高歌猛进的时候，一切矛盾都会被掩盖和消化。甚至在战场拉到国门之外时，它仍然相信“中国经验”和“TCL打法”是放之四海而皆准的。正是因为这样的幻觉，让这个从未尝过败绩的团队受到了近乎毁灭的教训。而正是国际化给了TCL一个机遇，在2004年开始跨国并购时，TCL连一个稍显成熟的谈判班子都组织不起来，对国际市场和游戏规则一知半解。到2006年，TCL的团队成员来自20多个国家，常设机构遍及各大洲。

　　我认为，企业家不管成功还是失败，都要尊重创新。在如今的转型中，先行者更应当被尊重。一个民族如果不尊重先行者，就会陷入对眼前利益的争夺，从而丧失未来。TCL是家电产业真正进行大规模国际化并购的第一家公司，也是截至目前在家电国际化游戏规则中最深的涉入者，我们应当尊重这样一批先行者，因为我们尊重自己的未来。