可能很多读者都看过《两熊赛蜜》，说的是黑熊棕熊比赛看谁养的蜜蜂产蜜多。文中两熊对各自“蜂公司”采用的人力资源管理模式的不同，导致了两个截然不同的结果。虽然这是一篇老文章，但其中蕴含着的一些管理思想、管理方法，以及使用的管理工具，都可为企业管理者在具体的管理实践中提供参考与借鉴。

无数的事实表明，战略的成败在很大的程度上取决于执行。而我们都明白，绩效管理是战略落地的工具。许多企业人力资源管理基础乃至整体管理基础薄弱，其绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价员工业绩的工具，并不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，如此而使得绩效管理流于形式，也就不能达到通过绩效管理促进企业战略实现的目的。

作为绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员、战略、运营流程和谐地统筹起来；必须能使员工具体的执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。

在《两熊赛蜜》文中，两家“蜂公司”的外部竞争环境发生了变化——要进行“比赛”，“看谁的蜜蜂产的蜜多”。于是两家“蜂公司”董事长兼CEO调整了它们的目标体系，在一年的运行后得到了两个不同的结果。

一个蜂群的产蜜量决定于哪些因素？这些因素，哪些能服务于“蜂公司”的战略，如何进行分解？如何选择？下面我们就根据企业目标体系的构建原则，通过对“蜂公司”目标制定步骤的解释，来了解与掌握如何构建一个有助于战略实现的绩效管理目标体系。

一、找到关键成功因素，确定是否可控，并与部门建立关联。

首先要确定公司组织结构中各层级的职责，即组织、各部门、各岗位的职责，并将相应的目标层级与之对应，即组织战略目标、部门年度目标等。然后确定公司具体战略，分解制定公司年度目标以及部门目标，并找出各层级目标的关键成功因素KSF。最后分析这些关键成功因素是否可控。

两熊蜂公司比较：

无论是对于棕熊还是黑熊来说，其养蜂是为了产蜜，产蜜是为了使各自有蜜吃，不饿肚子。因此，两熊的“蜂公司”的宗旨与使命是相同的，企业的整体发展战略乃至长期目标也是相同的。由此，其完成目标的关键成功因素及其可控性都是相同的。

二、将可控的关键成功因素分解，找出关键绩效指标。

将关键成功因素KSF所对应的KPI维度列举出来，分析并找出对各KPI维度产生影响的决定要素，以此设计具体的KPI指标。我们以“蜂群蜜产量”为例：

两熊蜂公司比较：

两熊的“蜂公司”的蜂群相同，及其关键成功因素等相关要素的一致性，所以其理论KPI也是相同的。

三、筛选出与职责相对应的、符合要求的指标。

                1、根据职责的要求，将KPI细化到岗位；

                2、按目标筛选原则（SMART原则及数据来源便利性）筛选出指标。

两熊蜂公司比较：

从《两熊赛蜜》文中可以看出两“蜂公司”的目标体系建立在这一步出现了差异。黑熊跟棕熊对各自公司采用的指标是不是经过了这样一个筛选过程，或者说它们依照什么原则进行筛选我们无从得知。我们可以知道的是，黑熊蜂公司没有依据科学、规范的筛选原则，因此其选用的指标“花的访问量”存在较大的问题：①目标不易衡量；②缺少往年数据；③数据获取成本高。而棕熊蜂公司选用的指标（采回花蜜量、酿蜂蜜量）不存在上述问题。

四、根据往年数据与今年年度目标确定公司、部门、岗位（个人）目标值。

根据企业的具体情况，测算目标值，或者设定AB目标，B目标为必须达到，A目标为争取达到。

两熊蜂公司比较：

文中两“蜂公司”都没有给出具体的目标数值。

五、对各目标配以权重，形成目标体系。

至此，与战略相匹配的绩效管理目标体系便构建完成了。

两熊蜂公司比较：

两“蜂公司”设定的目标存在着较大的差异，如下表：

结论：通过上述分析我们发现，这两熊蜂公司除了部门/团队指标的有无之外，两公司的岗位/个人指标也不相同。黑熊“蜂公司”目标体系存在的问题：一是没有部门指标，即没有对团队进行考核；二是岗位/个人指标选择不当，即所采用指标存在缺陷，指标“花的访问量”考核的是过程，而不是最终成果。这是造成“比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半”的结局极为重要的原因。

我们可以这样认为，黑熊董事长兼CEO并没有很好的理解绩效管理中目标体系构建的重要性，或者说是没有能够很好地分析不同指标背后所隐含的意义。

有句管理格言：“要得到什么，就必须度量什么。”

又有一句管理格言：“你所得到的，正是你所度量的。”■