做好企业的伯乐

作者：智达经纬管理顾问

任何一个企业，无论其规模大小、目前效益的高低，若想让企业自身健康、持续、良性发展，最稀缺也是最具决定力量的就是人才。成功企业的背后，人力资源必定是其精心打造、具有决胜意义的法宝，那么，在一个公司中作为选拔、审核和员工录用的“裁判”——人事经理或招聘主管该如何做好一名慧眼识英的“伯乐”？如何为企业找到最为适合企业人才战略的“千里马”？

1.       协助企业确立企业自身的人才观

如果企业已经制定出符合企业自身文化的人才观，那么人事经理或招聘主管需要依照企业既定的人才观和人才战略进行人才选拔；如果企业还有制定出明确的人才观、用人理念，那么人事经理有责任有义务协助企业一把手确立符合企业特点的人才观，如此在进行招聘时，便有了用人依据，而不简单是招聘主管本人所喜好的人才。

国际上的卓越的公司都有符合自身企业特色的人才哲学:

Ø  微软：寻找“聪明”人，不限于计算机专业，青睐“失意者”和具有冒险精神的人;

Ø  联想：选人标准是有上进心、悟性强;

Ø  SAP：注重发展潜力，不在乎学历学位;

Ø  UPS：第一要求是清廉；

Ø  宝洁：放在第一位的是诚实正直，热心社会活动者优先；

Ø  英特尔：聘人的首要条件是企业文化认同，青睐“得3分的人”，对经理人才的要求更高；

Ø  雅虎：合适的人才是热爱生活、有影响力、有人际技能、能收能放的人

……

2.       招聘过程公开公正公平

在招聘过程中，即使是与一线部门有过深入的沟通，但由于看事物的角度不同，有时候仍难免会在人员录用决策时和一线部门有不同的意见，这时需要招聘主管和一线经理共同探讨达成一致。在选择是否录用某名员工时的决策人一定是招聘主管，招聘主管要敢于表达自己的意见，因为招聘经理的专职工作就是招聘，更了解全面的招聘计划，而一线经理可能仅仅局限于自己部门工作，却未能领会招聘背后的学问，为避免为企业带来不必要的损失，招聘经理一定不能将决策权力转移。

3.       面试技术运用自如

　　目前，结构化面试和非结构化面试都有一定的效果。最为普遍的面试方法是行为描述面试，它采用专门设计的问题了解求职者过去在特定情况下的行为，避免了对求职者个性做出评价，避免了假设的和自我评价的问题。每个企业都有自己衡量人才的标准，招聘主管则要按照这个标准来为本企业实施招聘。但遗憾的是我们并不能将该标准量化，否则招聘工作将完全可由计算机程序来完成。招聘主管的价值就在于能够运用相应的面试技术和心理学知识，综合地评价应聘者的工作能力、工作动机、团队意识、职业忠诚度、开拓创新精神、学习能力等企业所看重的素质，为企业做出录用与否的决策。当然，经验在招聘过程中也发挥着非常重要的作用。

4.       形成招聘圈的社交网络

招聘主管在日常的工作中要经常与人才门户网站、招聘报刊、大学校园、猎头公司、人才中介机构、其他公司的人力资源部门的同行打交道，深入接触并了解这些资源。很难想象一名招聘主管的眼光停留在企业内部，对外部的招聘大环境视而不见，那样只能是坐井观天了。比如，招聘主管应该很清楚哪一类型的招聘广告适合本企业的目标应聘者；哪一类型的招聘网站更能吸引目标应聘者；哪一家猎头公司更了解本企业的文化、架构以及本企业的用人标准；哪些大学开设了与本企业对口的专业课程；哪位业内同行能帮助你了解求职者的具体情况。

5.       招聘政策烂熟于心

如果是跨国公司的人力资源部招聘主管，不仅应该了解内地劳动力就业市场和相关的招聘政策，还应该对大陆之外的(包括香港和澳门)劳动力就业市场和招聘政策有所了解。随着大陆已经越来越成为外国人才就业的一个选择，如何实施招聘外国人才以及海外留学归国人员的计划，也是国内企业的招聘主管必须面对的一个新挑战。

 在企业中的招聘工作是一个全面、系统、长期的任务，在这个过程中，招聘主管需要不断反复的辨认、识人，为企业做好伯乐工作，使企业的人力资源真正成为企业发展的后盾。