引言：2009年7月30日中宣部、文化部下发《关于深化国有文艺演出院团体制改革的若干意见》，明确提出的国有文艺演出院团体制改革路线图和时间表，对文艺单位的体制改制提出了改革方向。2009年9月2日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议决定：2010年1月1日开始，中国所有事业单位都将全面实施绩效工资制度。国家文艺事业单位绩效薪酬体系的改革已经提出了明确要求，改革也是势在必行。

一、国有文艺演出院团绩效薪酬改革背景

1、国有文艺演出团体的种类

艺术表演团体是专门从事戏剧、音乐、舞蹈、杂技以及曲艺等表演艺术产品的创作、生产、演出的机构，其具体形式表现为规模不等的剧院、剧团以及种种功能类似叫法不同的演出实体，它们通称艺术院团。

国有文艺演出团体是公益性文化事业单位，是“代表国家水准和民族特色”院团，包括歌舞团、杂技团、民族乐团、曲艺团、话剧团、地方戏团、木偶剧团等国有事业单位。

2、文艺体制改革历史

中国拥有世界上数量最多的国有文艺演出院团，体制改革也在实践中不断探索，可分为三个阶段：

（1）第一阶段：（1978年——1992年）

1979年提出“调整事业，改革体制”；

1983年推行“承包制”改革；

1988年探索国办艺术院团与民办艺术院团“双轨制”；

（2）第二阶段（1993年——2002年）

1994年实施艺术院团不具结构调整和考评聘任制改革；

（3）第三阶段（2002年至今）

全面探索文化体制创新：2003年文化体制改革试点提供典型示范；2006年向纵深拓展；2009年7月30日出台的《关于深化国有文艺演出院团体制改革的若干意见》，明确了国有文艺院团改制路线，深化其市场化和商业化的进程。

3、市场环境

    在市场经济为文艺带来繁荣的同时，市场机制和法则同时渗透到文艺领域，文艺团体的体制与发展之间的矛盾凸显，而市场的“趋利”法则始终冲击文艺团体的生存。自1998年以来国家队文艺团体的投入急剧增加，但仍然无法从根本上解决国有文艺团体的生存和发展问题。在国有文艺院团的市场化和商业化过程中，“人”的问题始终是核心问题。友泰咨询研究表明提高演出水平、创新演出剧目、优化团队结构、强化后继力量、改革管理模式是国有文艺演出团体在市场中立足和发展的根本。

二、国有文艺演出院团绩效、薪酬管理存在的问题

1、管理人员的管理素质欠缺

UTC在长期的管理实践当中，总结认为国有文艺演出院团的高层管理人员主要由专业艺术工作者转行担任，缺乏必要的现代管理知识的培训和实践，缺少必需的知识结构和管理技能，对管理的认识还保留在传统的“管人、管事”的层面，对现代管理的战略意义和基本内容不够重视，无论在对内的财务、人力资源、绩效管理方面，还是对外的市场开拓、公共关系方面，都难以承担起推动院团发展的重任。

2、薪酬分配的“平均主义”

国有文艺演出院团的事业单位性质，采用科层制的行政管理模式，薪酬分配机制固定僵化，职工干好干坏一个样、干与不干一个样，使一部分有较高建树的艺术家在其艺术的颠峰时期得不到合理的报酬，严重地挫伤了这部分艺术家的积极性，使国有文艺远处院团的艺术竞争力和市场竞争力逐渐丧失。

3、缺乏淘汰退出机制

在国有文艺演出团体中，国家为每位进入国有文艺演出院团的演职人员提供了终身保障，使每一位从业人员彻底摆脱了经济风险和失业的可能性，因此也就没有员工的淘汰机制，员工的风险意识归零，没有压力就没有动力，个人技艺水平的提高全凭自身的自主意识，从院团的角度缺乏激励和制约。

4、绩效管理体系不健全

绩效管理引入到国有文艺演出团体的时间较短，鉴于院团自身的管理能力，一般绩效管理体系不健全，缺乏绩效管理的技术和手段。绩效作为实现组织目标、调整员工行为的牵引，是实现国有文艺演出团体体制改革的重要手段，绩效管理机构的建立、绩效管理制度的制定、绩效指标库的构建都需要专业的技术，这往往是国家文艺演出团体管理团队中较为缺乏的能力。

5、机构臃肿

在国有文艺演出院团，一般沿承事业单位的管理框架，使得有的院团管理层级多，管理机构臃肿，重复设置，再加上没有正常的人员流动机制和淘汰机制，院团冗员过多，人财物浪费严重，不利于院团的管理和发展。

6、演艺人员后继力量薄弱

由于不少演艺人员艺术生命周期短，一些演员三四十岁就面临着转岗和再安排，政策一般采用“一刀切”的原则，一些演艺人员不得不提前准备。后继力量的培养上对于每个院团都是重点，往往是因为缺乏激励手段和培养体系，使得院团的人员两极化发展，有的院团出现老龄化，甚至离退休人员比现职人员还要多。

7、艺术创新与市场的脱节

国有艺术表演院团捧的是“铁饭碗”，对市场的需求关注不够，创作的剧目与群众需求仍不相适应的问题也日渐突出。做为国家艺术表演院团，存在的价值在于其示范性和导向性，而创作优秀剧目、培养优秀人才、为大多数老百姓服务才是其存在和发展的目标。

通过上述问题可以看出，国有文艺演出院团的体制改革是其生存和发展的需要，体制改革的核心最终会落到“人”的问题，不论是管理团队能力的提高还是演职人员队伍的建设，不论是艺术创新还是管理模式变革，归根结底还是还要归结到对“人”的引导上，而薪酬和绩效恰恰是解决这个“引导”的最有力的手段，因此友泰咨询认为薪酬绩效是国有文艺演出院团的改革重要组成部分。

三、国有文艺演出团体薪酬绩效改革思路

1、薪酬绩效管理的导向

在体制变革新时期，国有文艺演出院团的薪酬绩效改革的导向要：以人为本，以市场为核心，实现院团社会效益和经济效益。

（1）以人为本

国有文艺演出院团薪酬绩效改革的目的是激发演职人员的工作积极性，提高演艺水平，创新优秀作品，培养后继人才，以此来繁荣文化演艺事业，传承“非物质文化遗产”。

（2）以市场为核心

打破原有的管理模式，以绩效和薪酬为引导手段，建立艺术与市场的连接，围绕市场需求进行作品创造，面向市场、面向群众，建立院团的发展途径。通过绩效引导和薪酬激励，激活员工内部管理机制，使院团的发展与社会需求和市场相适应。

（3）实现院团的社会效益和经济效益

国有文艺演出团体的公益性，确定了其为广大人民群众服务的性质，确定了其引导社会精神文明的地位，而院团的发展源泉就是艺术人才，因此建立科学的绩效薪酬管理体系，是激发演职人员的积极性和创造性，实现院团社会效益和经济效益的有效手段。

2、进行组织优化，精简机构

整合院团的人力资源，参考企业管理模式，调整院团的组织机构，尽量扁平化，划分各部门的职责，进行部门岗位设置，确定岗位职责。按照不同艺术专业建立任职则个体系（可参照国家评价标准，建立更为细致的职业晋升通道），区别各专业或各行当演艺人员的艺术水平，并进行评价和区分。

根据岗位设置和职工个人素质重新进行岗位聘任，友泰咨询总结认为冗余人员可采取转岗、内退或分流等方式，使新的职工队伍保持良好的艺术竞争力和战斗力。

3、建立科学的绩效管理体系

（1）建立绩效管理机构

首先要把院团的绩效管理提升到院团整体管理改革的高度，从组织层面建立绩效管理机构，由院团的主要领导亲自“挂帅”。

（2）制定绩效考核制度

 绩效管理体系的运行要有制度保证，有的国有文艺演出院团在绩效管理实施过程中，没有制定完备的制度，常常出现绩效考核指标偏离引导方向、绩效管理循环环节确实，绩效评估流于形式等问题。因此建立科学的绩效管理体系必须要有制度保证。

（3）绩效考核指标库的建立

有的国有文艺演出院团在绩效管理实施过程中，绩效指标的建立只针对了职工个人或者部门和个人，而忽略了组织层面的绩效管理，因此绩效管理显得散乱、不系统，容易出现考核指标过细、考核指标偏离方向、考核指标结构失衡等问题，因此院团绩效考核指标的建立要根据院团的组织战略，确定经营指标，有组织到部门再到个人，层层分解，确保组织目标的有效传递和实现。

UTC在长期的管理咨询实践中，总结出了“CRT”绩效指标分解方法，其综合了平衡积分卡和“KPI”绩效指标分解的优点，兼顾了组织战略、成功要素、关键职责三大维度，避免了指标设计中的短期行为。根据对国家文艺演出院团组织目标的分解，结合其市场化、商业化的发展要求，进行院团、部门和职工三级绩效指标分解。

院团绩效指标包含内容：提高院团演出质量和数量、降低演出成本、提高观众满意度、剧目创新质量和数量、“新秀”培养的质量和数量、团队建设等方面；

部门绩效指标包含内容：部门费用降低率、作品创新数量、职工培训计划完成率、演出的质量和数量、团队建设、内部管理等；

个人绩效指标包含：演出的场次、戏份、上座率、演艺技巧创新效果、工作态度等。

（4）设定绩效评估的方式和程序

绩效评估做为绩效管理的重要环节，其结果的公正性影响着绩效管理实施的成败，因此绩效评估不能采用机械单一的评价手段，而要使用现代绩效评估手段。绩效评估的结果要与员工的薪酬、培训、晋升、退出等挂钩，因此要采用透明的绩效评估程序，保证公平和公开，接受来自组织、部门和个人三个层面的监督。

绩效评估的结果要与职工进行沟通、反馈，制定绩效改进计划，完成绩效管理循环。

4、建立以绩效为导向的薪酬管理体系

国有文艺演出院团原有的薪酬结构一般都较为固定，为了加大员工激励力度，调动员工的工作热情，实现院团的社会效益和经济效益，因此建立一套以绩效为导向的薪酬管理体是院团发展的要求，也是国家对事业单位绩效工资改革的要求。

（1）调整薪酬结构，加大绩效工资比例

根据管理级别和岗位性质确定固定薪酬与绩效薪酬的比例。固定工资一般包括：工龄工资、职务工资、级别工资，绩效工资与演出收入、演出场次、戏份等因素相关联。

绩效工资（即浮动工资）在薪酬收入中的比例分配，一般管理级别越高，绩效工资所占比例越高，薪酬杠杆撬动的力度越大。绩效工资的比例越高，收入的不稳定性越高，因此绩效工资在总体收入中的比例在20%——60%之间比较合适。不同的国有文艺演出院团根据自身情况可选择合适的比例。

（2）建立分层分类管理模式

根据国有文艺演出院团的岗位设置情况，按照岗位性质划分职系和职类，例如某歌舞团分为：行政、演员、乐队、舞美四个职系，每个职系按照专业进行职类划分。

国有文艺演出院团属于专业化技术较强的组织，因此在薪酬体系建立过程中，对于人员能力和素质的区分比一般企业要细，而且演员的培养周期较长，所以薪酬的纵向等级要跨度大一些，尤其是演员、乐队等专业人员。

（3）确定每职类薪酬的带宽：根据国家的薪酬政策和地区薪酬水平确定岗位合理的薪酬带宽。

    

四、绩效薪酬改革实施步骤

友泰咨询实践表明绩效工资实施过程中的技术手段和程序是保证其推进成功的有力措施，根据UTC变革经验，提出针对绩效变革方案“落地”的八个步骤。

1、观念导入：国有文艺演出院团，受事业单位管理模式的影向，“平均主义”和“等靠要”的观念仍然对部分职工的影响较深，绩效薪酬体系的改革对院团的稳定必然是一个不小的冲击，为了降低员工队伍的稳定性，改革初期的“洗脑”行动是改变员工观念，争取多数员工理解和支持的必要手段。通过对国家政策的宣贯，市场和院团面临形势的分析，改革方向的明确，在员工心中树立改革是企业生存和发展的必经之路。

2、变革定位：国有文艺演出院团的绩效薪酬改革要实现院团的社会效益和经济效益。

3、制定核心方案：国有文艺演出院团的绩效薪酬体系制度和程序是改革的核心方案。

4、实施方案：为了新旧体系的平稳过渡过渡衔接，绩效薪酬改革实施方案就是要解决衔接过程中的问题。

5、配套方案：绩效、薪酬管理不是孤立的管理模块，薪酬绩效的变革会造成与其他管理模块衔接的变化，配套方案就是解决这一问题。

6、局部试行：为了减少变革的风险，变革一般都采用逐步推进的方式。国有文艺演出院团的薪酬绩效改革要采用“定点突破”的模式，建议从演员这一职系为试点模拟运行薪酬绩效改革方案

7、方案调整：针对在模拟运行中出现的问题进行方案调整，由于演员职系是国有文艺演出院团改革的重点，在模拟运行中出现的问题具有代表性。

8、全面实施：全面实施是绩效薪酬改革的目标，在进行了前面七个步骤的准备之后，变革就具备了全面实施的条件。通过演员职系的模拟运行，为全面实施打下了坚实的基础，这一职系的顺利开展，必然会带动其他职系顺利推进。

国有文艺演出院团绩效薪酬改革的推进还需要一系列的辅助措施，例如建立“以人为本、改革创新”为核心理念文化体系；建立职工职业生涯管理体系，吸收优秀演艺人才，扩大职工的晋升空间；建立培训管理体系，提供培训机会、提高员工演艺水平等。国有文艺演出院团的绩效薪酬改革也是一个长期持续改进的过程，同时是新管理文化与旧管理体制过渡衔接的过程。