以行业版的薪酬报告为例，其一般包含了各职位序列当中各个职位等级的职位名称，以及该职位在市场的90分位、75分位、50分位、25分位、10分位这五个水平的薪酬数据，这五个分位分别代表该行业里某个基准职位列表中的领先水平（P90）、中等偏上水平（P75）、中等水平（P50）、中等偏下水平（P25）、偏下水平（P10）。

需要注意的是，各咨询公司在统计薪酬数据的时候，通常会有四个统计口径，即年度总薪酬、年度总现金、年度固定现金、年度基本现金这四种口径。由于每家企业的薪酬结构都不尽相同、薪酬构成的名称也不同（例如有的企业叫做绩效工资、有的则是绩效奖金），因此，企业购买了薪酬报告之后，除了年度基本现金这组数据可以直接参照之外，其他的数据通常还不能直接用，除非企业已经做完了职位评估，而且最好是和咨询公司一样采取用相同的职位评估方式形成的职位矩阵和职位列表，这样使用效果最佳，否则不同的职位评估方式所形成的职位等级会存在差别，对标会有困难。

综上所述，企业开展薪酬调整之时，不能仅通过购买薪酬报告并对照着薪酬报告的职位名称去调整薪酬，必须完成职位评估形成职位矩阵才能实施。

国内提供薪酬报告的咨询公司有几家，这些公司各有特色，总体看，TW的薪酬报告在金融行业的积累最深，AON-HEWITT在高科技行业的研究最擅长，TH在房地产行业的客户比较多；不过，如果是小行业或中小企业，这些公司就没有什么特别之处了；国内的人力资源咨询公司里，众合众行咨询公司积累了一些小行业、中小企业的薪酬数据。 

当然可以。薪酬设计既要考虑外部市场水平，也要考虑公司的实际支付能力和薪酬水平定位。如果抛开外部性（竞争性）不谈，只解决内部性（公平性）的问题的话，没有薪酬报告同样可以做薪酬设计。不过，职位评估是薪酬设计的基础。

国内有些没有薪酬调查业务的咨询公司，他们给客户采用薪点法的方式来做职位评估和薪酬设计，这种方法可以解决内部公平性的问题，但无法从根本上与外部市场的薪酬水平对接，所以，并不算是一种很完美的方法。但考虑到有些企业在做薪酬水平定位时无法或无需考虑外部市场环境，所以，这种方法也有可取之处。例如有的国企，其薪酬通常直接与编制挂钩（或遵从上级主管部门的制度安排），这类企业只能调整薪酬的结构，很难调整其薪酬水平总量，因为会触及敏感的话题（即便是国企，相同职位等级、不同行业之间的收入差异也非常大，但企业自己却没有调整的权利，要服从上级主管部门、例如国资委的安排）；而有的企业由于其市场地位处在行业领先水平，其薪酬定位一直远高于市场水平（如一些行业内领先地位的跨国公司），因此，这类企业只需要解决内部公平性的问题即可，基本上不会过多考虑外部竞争性。

在没有薪酬报告的前提下做薪酬设计，首先企业应该确定一个薪酬的增长幅度，由此来测算调薪后的总体薪酬成本增幅，这相当于设定了一个总的调薪上限，依据其现有薪酬总体成本乘以调整比例即得出调薪后的总体预算，然后再做职位评估；职位评估完成之后，就可以根据评估结果和套档模型（有的企业/咨询公司会使用胜任力测评结果来套档）来确定某个职位的最终薪酬水平了。

如果不做专门的薪酬设计，而是采取年度自然增长的方式调薪，通常的原则是：薪酬的年度自然增长率不应低于上一年度的CPI增幅，许多采取自然增长来调薪的企业，通常都会选取5%-8%的年均自然增长率作为薪酬增幅，不过，这种薪酬普调的方式的效果并不理想，缺乏针对性，只适合在常规下使用，不适合特定时期（例如成为行业领先者）或特殊目的（例如进入新兴行业、开发新兴业务/产品或为了吸引特殊人才）而使用。

即便是没有薪酬报告，企业也应该获取某些关键职位薪酬的外部信息，以此作为调整的参照系，否则企业的薪酬水平定位很可能完全脱离市场，当然，如果企业能够通过其他渠道获取关键岗位的薪酬数据，那就另当别论了。

备注：众合众行管理咨询采取的职位评估方法与TowersWatson的GGS有很多相似之处，但已经将职位评估的要素延展为7维度14要素，薪酬报告基本与外资领先咨询公司通用，这样能够保证职位等级与薪酬报告中的等级保持一致性。